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ÁREA TEMÁTICA: ENSINO DE ADMINISTRAÇÃO TÍTULO DO TRABALHO: CASO PARA ENSINO: TRAJETÓRIA DA PIRÂMIDES COMÉRCIO DE IMÓVEIS

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ÁREA TEMÁTICA: ENSINO DE ADMINISTRAÇÃO TÍTULO DO TRABALHO: CASO PARA ENSINO: TRAJETÓRIA DA PIRÂMIDES COMÉRCIO DE IMÓVEIS AUTOR SÍLVIO PARODI OLIVEIRA CAMILO Universidade do Vale do Itajaí
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ÁREA TEMÁTICA: ENSINO DE ADMINISTRAÇÃO TÍTULO DO TRABALHO: CASO PARA ENSINO: TRAJETÓRIA DA PIRÂMIDES COMÉRCIO DE IMÓVEIS AUTOR SÍLVIO PARODI OLIVEIRA CAMILO Universidade do Vale do Itajaí RESUMO Este Caso para Ensino descreve, em ordem cronológica, as principais características e mudanças estratégicas na trajetória da empresa Pirâmides, desde a sua fundação em Os dados primários foram obtidos através entrevistas com os sócios e gestores. Os diálogos gravados importaram em 360 minutos de entrevistas e 65 laudas descritas e legendadas. No histórico foram incorporados os diálogos mais importantes ao objetivo do caso. O objetivo do trabalho é responder a indagação do Chief Executive Officer (CEO) da organização, no pertinente as mudanças estratégicas ao longo da história, e proporcionar aos educadores de pós-graduação material de ensino que possa ter aplicação teórica de temas organizacionais. No artigo há sugestões com as principais fases de mudanças estratégicas e características identificadas no caso. O professor poderá propor discussão em sala, a partir da identificação das principais fases de mudanças e as respectivas características estratégicas na trajetória da organização. Embora apresente os temas teóricos básicos, não há delimitação na utilização de outras teorias pelo professor, conforme recomendado. O caso oferece os resultados obtidos pelo autor, apresentando as fases e mudanças estratégicas com as principais características no tempo. Ao final, recomenda, através de um quadro teórico, a proposta conceitual que o ensinante pode explorar. PALAVRAS-CHAVE: mudança estratégica; adaptação estratégica; transformação organizacional. ABSTRACT The Case for Education describes the key features and strategic changes in the path of the Pirâmides company since its founding in The primary data were obtained through interviews with members and managers. Dialogues recorded imported in 360 minutes of interviews and 65 pages and described. In history were incorporated into the dialogues the most important goal of the event. The objective is to respond to inquiry of the CEO of the organisation in the relevant strategic changes throughout history, and give educators a postgraduate teaching material that may have theoretical application of organizational issues. In the article there are suggestions on the main stages of strategic changes and characteristics identified in the case. The teacher may propose discussion in the classroom, from the identification of the main stages of change and their strategic features in the path of the organization. While presenting the basic theoretical issues, there is no definition in the use of other theories by the teacher, as recommended. The case offers the results obtained by the author, showing the phases and strategic changes with the main features in time. In the end, recommends using a theoretical framework, the conceptual proposal that the educator can exploit. KEY-WORDS: strategic change, adaptation strategic, organizational transformation. 1 INTRODUÇÃO A empresa Pirâmides, constituída na cidade de Florianópolis/SC em 05 de setembro de 1984, atua há 23 anos e 7 meses no mercado imobiliário. Ao longo da trajetória sofreu diversas transformações, que foram determinadas pelo ambiente externo e promovidas proativamente pelo interno. Atualmente a marca Pirâmides é sólida no mercado. As mudanças favoreceram a construção de uma empresa organizada, modernizada e com firmes padrões em relação a processos e procedimentos. Paulo Chief Executive Officer (CEO) da organização deseja identificar e compreender as principais fases de mudanças estratégicas da Pirâmides ao longo da sua trajetória, bem como as relações da empresa ao contexto ambiental. 2 A PIRÂMIDES A Pirâmides possui em seu organograma social, como se vê na Figura 1, 1 Unidade de Negócio (UN) central e 4 UNs coligadas, todas interagindo com 3 unidades parceiras: (1) Corretoras de Imóveis exclusivas; (2) Marketing e Comunicação; (3) Locações de Imóveis. No quadro social da UN 1 integram dois sócios: Paulo e Rosaura. Paulo, CEO da organização, lidera as UNs fixando políticas e estratégias a serem implementadas, e diretrizes no relacionamento com as parceiras. João, Luciano, Jaime e Charles atuam no gerenciamento das UNs específicas. Em razão do tempo de experiência nas organizações, João e Luciano têm participação mais efetiva nas estratégias das UNs, lideradas por Paulo. Pirâmides Unidade 1 (Paulo) (Rosaura) Unidade Parceira 3 (Locação ) (Fernando e Caroline) Unidade Parceira 2 (MKT e Comunicação ) (Caroline e Fernando) Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 (Pirâmides) (João) (Pirâmides) (Luciano e João) (Pirâmides) (Jaime, João e Luciano) (Pirâmides) (Charles, João e Luciano) Unidades Parceiras 1 (Corretores de Imóveis) Fonte: elaboração do autor a partir dos dados da empresa Figura 1: Organograma Societário - Tudo é tocado em conjunto. Lógico que a orientação é minha, a direção é minha do negócio, mas é tudo conversado, a decisão sempre é tomada a três diz Paulo. - Eu, o Paulo e o Luciano, a gente tem uma afinidade bem interessante, normalmente a gente concorda com as coisas, dificilmente tem uma divergência no caminho das coisas, e se em ultima estância houver uma divergência quem define é o presidente, e o presidente no caso é o Paulo. Mas dificilmente a gente tem alguma divergência, normalmente é construído no consenso mesmo observa João. Rosaura, esposa de Paulo, é gestora administrativa e financeira. O quadro de pessoal é reduzido, além dos sócios administradores, possui 9 empregados e 40 corretores parceiros (Unidades Parceiras 1) que atuam com exclusividade na prestação de serviços às UNs. A empresa usa como fatores de escolha dos sócios a experiência acumulada interna, especialmente o conhecimento da cultura, postura, comprometimento, crescimento profissional. - As pessoas que eu peguei de fora que não fazem parte da estrutura da Pirâmides, essas eu não aproveitei, então a cultura é o segredo, é o cara estar trabalhando aqui dentro, e do grupo a gente tira alguém, o cara que esta em Itajaí era da equipe do João. Com isso, a empresa evoluiu e expandiu, atualmente possui três sedes próprias, com planos de se investir em outras localidades. O faturamento anual vem crescendo sistematicamente a uma taxa média de 30% ao ano, tendo alçando em 2007 a importância de MR$ Atualmente presta serviços exclusivos de corretagem para as duas maiores construtoras locais. Como destaque, a empresa sob análise além de ser a maior corretora de móveis de Florianópolis/SC, foi pioneira na conquista de certificação ISO FASES DE MUDANÇAS Paulo, mesmo com vínculo em emprego público, simultaneamente atuava como corretor de imóveis da empresa corretora Patrimônio Imóveis (PI). Sempre desenvolveu e cultivou boas relações com pessoas interessadas em investir em imóveis. Comparado aos corretores dedicados, se destacava gerando negócios à empresa parceira, por isso, constantemente era convidado para ser sócio do proprietário PI, Conte. Em razão da segurança que a condição de serventuário lhe prestava, tinha muitas dúvidas em pedir demissão e se dedicar integralmente a atividade de corretagem de imóveis. Todavia, após muitas insistências de Conte, Paulo resolveu aceitar a proposta de trabalho e se integrar ao grupo de empresas (Patrimônio, Continente e Pirâmides). Assim, em 1984, constituíram a UN com denominação Pirâmides Comércio de Imóveis Ltda. Conte com participação societária de 60% e Paulo 40%. - Começou com uma sala ali na Anita Garibaldi, no segundo andar, bem no início comecei eu e mais 4 corretores diz Paulo. Após o registro da empresa, Paulo deu início às atividades, contratando equipe de trabalho, a moldando através de um rigoroso processo de treinamento. Em 3 anos havia atingido o equivalente a 1/3 do que a controladora (PI) vendia. Em 1990 conquistou o mesmo patamar de faturamento da matriz da PI. Com isso, conquistou afirmação e legitimidade dentro do grupo de empresas. Em razão de problemas particulares do sócio principal, em 1991, a PI foi fortemente impactada em termos de negócios, gerando graves conseqüências em todas as unidades controladas e interligadas. Mesmo com a independência na gestão da UN de Paulo, o fato referido suscitou instabilidade e incerteza na sustentação e continuidade dos negócios. Paulo, inseguro ante ao futuro da sociedade se acautelou, embora enfatize que: - Ele é o cara que foi um grande profissional, aprendi muito com ele. Aprendi muito positivamente e algumas coisas também negativamente que não se deve fazer. Muitas coisas que eu faço hoje vêm dos ensinamentos lá da época da Patrimônio, lá atrás, aliás, o mercado todo deve isso para o Conte. Neste período de turbulência organizacional, havia recebido proposta de dois empresários que atuavam na construção e incorporação imobiliária para, juntos, constituírem corretora de imóveis. Reuniu a família para analisar a proposta, dizendo: - Conversei com a minha esposa em casa, conclui que esses caras devem estar vendo alguma coisa em mim que eu não estou vendo. Com base nesse pressuposto, embora continuasse na Pirâmides, recusou a proposta, decidindo se preparar financeiramente e se estabelecer sozinho no mercado. Conte, não estava mais disposto a investir na sociedade, em razão de problemas que ainda perduravam. No final de dezembro de 1991, recebeu proposta de Conte para assumir a gestão da PI. Paulo, insatisfeito com a situação das empresas, recusou e em ato contínuo ofertou sua parte social ao Conte. Este, em razão da insuficiência financeira, refutou a contraproposta (1). Paulo fez nova contraproposta (2) para adquirir a parte social de Conte na Pirâmides. - É, daí ele disse: vender a tua parte? Eu não tenho dinheiro pra comprar, então eu te vendo a minha disse Conte. - E ele vendeu, a gente fez negócio, eu estava preparado pra comprar a parte dele, a partir disso eu já tinha uma casa, que eu tinha alugado, que é aqui em baixo na Mauro Ramos, reformei a casa e em Março (1992) eu já estava na casa nova, sem sócio, e comecei a ter vida própria. Em concordância, convencionaram preço e condições. Desde então, Paulo se tornou proprietário da empresa, revelando um marco importante na trajetória. O nome Pirâmides era muito importante, razão pela qual preferiu adquirir as quotas de Conte a constituir nova organização. Com isso, formulou parceria comercial com os empresários do segmento imobiliário, que o haviam convidado a constituir empresa de corretagem imobiliária, porém, manteve-se independente e estruturado para prestar serviços, motivado com o próprio negócio. Alianças colaborativas neste segmento são muito comuns. Preparado para novos desafios, em meados de março de 1992, foi surpreendido com a publicação e divulgação do evento crítico Plano Collor. - Foi no ano que o Collor entrou. Acho que o grande desafio da Pirâmides está aí, o Collor entrou, eu tinha gasto o que eu tinha pago ao Conte da parte dele, tinha feito a reforma da casa que havia alugado, e tinha dinheiro pra um mês de despesa. Os efeitos do Plano produziram retenção de grande parte dos recursos financeiros do mercado, crescimento da inflação, redução do salário real, queda nos níveis de emprego, redução dos investimentos públicos e privados, afetando sobremodo o mercado doméstico, especialmente os consumidores imobiliários. Com dificuldades em fazer face às dificuldades geradas pelo Plano Collor, sem recursos e com compromissos a saldar, desestimulado, pediu aconselhamento ao proprietário de uma das empresas parceiras, recebendo a seguinte orientação: - Paulo, nem esquenta, isso aqui está todo mundo igual hoje, e daqui pra frente os bons vão pra frente e os ruins vão ficar. Se tu fores ruim estás ralado, se fores bom tu vais pra frente. Confortado pelo empresário, repensou a Pirâmides no sentido de estimular a comercialização dos estoques de imóveis. Como no mercado havia muitas operações com créditos de cruzados, e os detinha, passou a fazer publicidade em troca desses cruzados. Os permutando com espaço publicitário, propaganda em horário nobre na TV Barriga Verde, da Rede Bandeirantes. - Pus em horário nobre, novela com sucesso, com patrocínio nosso dos cruzados que eu tinha. Aí aquele Royal Parque lá na universidade, a gente começou a fazer ações, ainda botou uma mesinha na universidade na saída da matrícula, dava fila de gente pra comprar apartamento lá no Royal Parque, dali foi embora diz Paulo. No auge da novela Kananga do Japão, valeu-se do momento impar de audiência para contratar divulgação diária. Com isso, mesmo com as adversidades, obteve excelente retorno, possibilitando recuperação financeira significativa. Mesmo com o mercado instável, ao final de 1992 constituiu a segunda UN, empresa coligada, tendo como sócio João, funcionário com 7 anos de experiência na empresa, participando com 50% da composição societária. Paulo sempre investiu em treinamento da equipe de vendas. João implementou a mesma metodologia na nova UM. - Então, foi mais por uma necessidade, e depois a gente identificou, também, que formando esse pessoal talvez a gente conseguisse construir um profissional que tivesse mais a nossa identidade, e isso realmente mostrou bem um momento marcante. Identificados com a cultura da Pirâmides, com corretor novo, um cara que é comprometido, que só trabalha com corretagem, então a gente busca gente nova, sem experiência, e vai se formando. Botar um cara aposentado a trabalhar não funciona aponta Paulo. No início de 1994, adquiriu sede própria comprometendo-se financeiramente. Sobreveio o Plano Real gerando paralisação temporária no mercado imobiliário. Mesmo afetado por questões macroambientais, manteve o seguinte entendimento: - Eu não acredito em nada disso assim, eu acho que o que atrapalha a gente é a gente mesmo. O que é uma empresa? A empresa é que tem que se adaptar a realidade do mercado, se ela não se adapta ela se rala. As dificuldades permaneceram até o final de Recebeu apoio financeiro de pessoa da família, com os recursos obtidos quitou dívidas da sede, reduziu a equipe, demitindo parte representativa dos corretores, dando ênfase na racionalização da estrutura. O objetivo foi racionalizar custos e despesas para mais tarde retomar. No início de 1996, equacionado financeiramente, redesenhou novos objetivos e metas. Convidou o funcionário Luciano, corretor, para constituir a nova UN (3), com a seguinte formulação social: UN 1, Luciano e João. Ao final deste ano, com o processo de comercialização reestruturado e recuperado, quitou os recursos recebidos por empréstimo. Manteve-se fidelizado a dois parceiros incorporadores, trabalhando como empresa exclusiva. Com o tempo, conquistou confiança e respeito, sendo um stakeholder influente nas estratégias comerciais das empresas. João expõe, sobre as construtoras parceiras, que A Zita já tem um produto mais tradicional, ela tem apartamentos um pouco maiores, uma condição mais tradicional. A nossa interferência hoje no produto final da Magno é bem maior no que o produto final da Zita. Os proprietários da Magno estão mais abertos à essas mudanças, hoje eles chegam estar ansiosos por mudanças, por querer sair na frente nessa questão de trazer inovação, buscando em São Paulo o que o pessoal está fazendo, em fim, isto tem refletido no produto, com certeza. Em adição, todavia, reconhece fragilidade em nível de concentração e risco financeiro, pois: - Acho que a gente tem um ponto muito fraco, mas que não vejo como a gente mudar, que assim, isso tudo que a gente falou são as nossas fortalezas, digamos assim. Mas, elas são extremamente ligadas a um grau de dependência das construtoras, que está fora da nossa mão. Em agosto de 2001 houve novo planejamento da empresa, iniciando-se o processo de certificação ISO Luciano considera que: - Foi outra coisa fantástica, fantástica, nossa, como mudou, mudou muito a empresa depois da ISO. Mudou muito, muito mesmo!. Tudo o que a gente faz hoje, está dentro de uma sistemática de qualidade, está dentro do que a gente determinou. O processo de certificação foi um importante desafio, apoiado pela liderança em razão da iniciativa de uma das parceiras construtoras. Rosaura foi designada gestora desse novo desafio. Por ter trabalhado no BESC durante 24 anos, acumulou experiência anterior em normatizações, procedimentos e informatização, aceitando o desafio de transformar a organização de informal à formal, destacando que: - A gente vende pra construtora e nós chegamos a esse passo da ISO por que a Magno Martins, que é nosso parceiro, foi certificada, e daí eles disseram: como vocês são nossos parceiros, o único que vende nosso produto, eles fizeram uma exigência pra gente seguir esse rumo. Iniciado na UN 1, o processo ampliou propósitos ao longo das demais unidades, culminando na certificação das empresas em Com isso, se proporcionou novo padrão em nível de organização interna e melhoria da imagem externa. Rosaura se emociona, num olhar latente, ao pensar nos benefícios que a certificação proporcionou: - A partir da implementação da ISO nós começamos a padronizar a Pirâmides, a infraestrutura das outras Unidades. Mantendo, mais ou menos, o mesmo padrão de qualidade. Por exemplo, na recepção as meninas são treinadas para atender da mesma forma, elas seguem um padrão. A certificação trouxe a necessidade de informatização da empresa (2002), facilitando a obtenção de melhoria nos processos, treinamento contínuo, controles internos e especialmente no aspecto informacional aos clientes e as parceiras. Internamente a empresa implementou procedimentos formais de reuniões semanais entre os gestores e diárias nas UNs, gestores e corretores. Através de rigorosos controles internos, fixou novos processos entre as UNs e a administração central, com revisões mensais das ocorrências, medidas corretivas, estabelecendo metas e investimentos necessários. No âmbito externo, a certificação, favoreceu a comercialização de imóveis. Melhorou a imagem da empresa, prestando segurança e confiança aos compradores. Luciano ressalta, com emoção destacável, que os benefícios da padronização surtiram, não só efeitos externos, mas internos: Tu precisas ver hoje o impacto que causa quando o cliente entra nessa loja aqui. A localização física tem peso, eu vou te dizer que, as pessoas são muito importantes em uma organização, mas a questão física, em que tu estás em um lugar agradável, que é para que os corretores venham, que tenha um acesso fácil e tal, eu acho que, olha, é UNs 60%. Acho que chega a ser 50% à 60%. Por que quando os corretores estão em um local em que não agrada, tipo como a gente ficou lá na Bocaiúva, a gente percebe que muitos saíram da empresa por estar naquele lugar lá. O planejamento e inauguração da UN 4 (2004), nos moldes das anteriores, localizada em zona geográfica estratégica, no Município de São José, no entorno de Florianópolis, proporcionou a expansão da marca e a preparação da empresa para atrair novos negócios e reduzir a concentração. Embora o Jaime responda pela unidade, João e Luciano são responsáveis pelo aculturamento nos padrões das demais unidades. - É um mercado importante. Acho que tem tudo para ser explorado. Então, inclusive para o ano que vem, a minha meta é aumentar a estrutura lá, comprar uma casa boa, esse é o objetivo da Pirâmides em 2008 é transformar o mercado de lá, absorver aquele mercado expõe Paulo. Em razão de dificuldades no planejamento e execução das atividades de publicidade e propaganda, especialmente nos processos de lançamento imobiliário, Paulo, em 2005, formulou aliança estratégica com empresa de marketing e comunicação (parceira 2). Aproveitando a recente formação da filha Caroline em Administração, com ênfase em marketing, e o conhecimento da cultura e necessidades da Pirâmides, firmaram contratação com a condição de atender com prioridade e se localizar nas proximidades da UN 1. De fato, a parceria, também reconhecida pelos gestores da UNs, gerou celeridade aos processos de logí
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