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Business Design - Tropos Lab

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1. RAONI MARCELLE 2. O Design como ferramenta de gestão e desenvolvimento de novas estratégias de negócios, produtos, serviços e processos. 3. VAMOS AQUECER? 4. O que…
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  • 1. RAONI MARCELLE
  • 2. O Design como ferramenta de gestão e desenvolvimento de novas estratégias de negócios, produtos, serviços e processos.
  • 3. VAMOS AQUECER?
  • 4. O que essas empresas têm em comum?
  • 5. CRIARAM NOVOS MERCADOS AUMENTARAM SEU VALOR DE MARCA CONSEGUIRAM MELHORES RESULTADOS
  • 6. dentro de sua estratégia de negócio. Todas elas inseriram o THINKING
  • 7. O DESIGN THINKING passou a ser tema constante em tradicionais publicações de alta gestão.
  • 8. PORQUE DESIGN?
  • 9. As empresas não conseguem mais resolver seus problemas de crescimento lucrativo e sustentado apenas com as técnicas tradicionais de gestão.
  • 10. os modelos usuais de gestão baseiam-se em análises de acontecimentos do passado para tirar conclusões sobre o futuro.
  • 11. VIVEMOS EM UM MUNDO HIPERCONECTADO AONDE AS MUDANÇAS ACONTECEM EM RITMOS EXPONENCIAIS
  • 12. Cada vez mais novas tecnologias nos ajudam a solucionar os grandes desafios da humanidade, mudam mercados, e, algumas vezes, acabam por redefinir a forma como vivemos, consumimos e trabalhamos.
  • 13. Novos modelos de negócio desafiando antigas indústrias
  • 14. Carros autônomos já são melhores motoristas que seres humanos Impressoras 3D imprimem qualquer coisa com exceção de pilhas e baterias Máquinas já realizam trabalhos 20x mais rápido que seres humanos Softwares já são capazes de diagnosticar câncer com mais precisão que médicos Notícias já são redigidas por robôs Máquinas já acertam 7 de cada 10 decisões da corte dos EUA
  • 15. OBSOLETOS EMPRESAS CONSOLIDADAS MERCADOS CONHECIDOS CARREIRAS TRADICIONAIS SE TORNARÃO
  • 16. Fundada em 1888, a Kodak revolucionou a fotografia. Decretou falência em 2012.
  • 17. BRIEFING: CRIAR UM NOVO SERVIÇO DE SEGURO DE VIDA PARA O PÚBLICO-ALVO: •Mulheres •Divorciadas •55 - 75 anos •Com filhos
  • 18. Ou você cria soluções ineficazes Ou você ASPESSOAS
  • 19. O PRINCIPAL DESAFIO DE HOJE NÃO É ENTENDER OS PRODUTOS
  • 20. O PRINCIPAL DESAFIO É ENTENDER AS PESSOAS.
  • 21. O QUE É
  • 22. Design thinking é um conjunto de métodos e processos para abordar problemas, relacionados à aquisição de informações, análise de conhecimento e propostas de soluções.
  • 23. O GRANDE DIFERENCIAL DO DESIGN THINKING É O FOCO NO SER HUMANO
  • 24. DESCOBERTA INTERPRETAÇÃO IDEAÇÃO EXPERIMENTAÇÃO EVOLUÇÃO Entendimento do desafio Preparar a pesquisa Get out of the building Conte historias Procure por significado Desenhe oportunidades Gere ideias Refine ideias Construa protótipos Obtenha feedback Acompanhe os resultados Iteração constante 1 2 3 4 5
  • 25. O Design thinking possui Três premissas: Empatia Colaboração Experimentação
  • 26. Empatia: Se colocar no lugar do outro, despir-se de pressupostos, acolher, acomodar perspectivas alheias.
  • 27. •Video
  • 28. Download Escuta factual Escuta empática Escuta degenerativa Ouvir o que você já sabe Capacidade de olhar com olhos dos outros Identificar fatos que não esperava Capacidade de abrir mão das soluções usuais para se conectar ao futuro
  • 29. O QUE TE MOVE CONHECIMENTOS GERAIS, EMPATIA. ESPECIALIDADE FORMAÇÃO. SHAPED PEOPLE Conhecimento profundo em pelo menos uma área, conhecimento geral e interesse em várias outras.
  • 30. CONHECIMENTOS GERAIS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
  • 31. Contexto Tradicional de Desenvolvimento INÍCIO DO PROJETO FIM DO PROJETO Processo em sequência: aplicação de expertise específico em cada etapa do projeto. Sensemaking by Humantific Contexto do Design Thinking INÍCIO DO PROJETO FIM DO PROJETO Processo paralelo: co-criação e colaboração multidisciplinar no desenvolvimento ao longo do projeto.
  • 32. FASE 1 DESCOBERTA
  • 33. Problemas ou demandas tendem a chegar em nossas mãos pré- determinados. É preciso exercitar a habilidade de remontá-los a partir de uma ótica mais sistêmica, para que as etapas seguintes do processo sejam mais ricas e a solução seja o mais sustentável possível. Entendimento do desafio
  • 34.  Desconstrução e compreensão do desafio  Quebre o problema em pedaços menores  Desktop research  Investigue cenários análogos COMO?
  • 35.  PROBLEMA: Violência no Iraque  SOLUÇÃO: afastar os ambulantes das praças públicas  PORQUE? A violência geralmente era precedida por uma multidão de iraquianos que se reunia numa praça ou espaço aberto, e ao longo de várias horas aumentava. os vendedores ambulantes de comida apareciam, como os espectadores. então alguém jovgava uma pedra ou garrafa e o caos corria solto
  • 36. MODELO ICEBERG O nível visível dos problemas corresponde apenas aos 10% deles, são apenas os sintomas. Abaixo dos níveis visíveis existem estruturas subjacentes, modelos mentais e fontes que os criam. Se os ignorarmos ficamos presos a repetição de padrões.
  • 37. PROBLEMA: ASSIMCOMOAMAIORIADOSNEGÓCIOS TRADICIONAIS,ASAGÊNCIASTAMBEMESTÃOSE TORNANDOOBSOLETAS
  • 38. MAS PORQUE?
  • 39. DE PARASolução específica Solução em aberto Grande grupo de pessoas e lugares Grupo específico de usuários Problemas ou demandas tendem a chegar em nossas mãos pré-determinados. É preciso exercitar a habilidade de remontá-los a partir de uma ótica mais sistêmica, para que as etapas seguintes do processo sejam mais ricas e para que a solução seja o mais sustentável possível. Negócio Usuário Ideias Únicas Sistema de Ideias Sintomas Causas Objeto Atividade PROBLEM FRAMING1 Exemplo: Demanda por uma nova garrafinha de água para esportes Desenvolver uma maneira melhor para pessoas se hidratarem durante o exercício físico PROBLEM FRAMING
  • 40. A etnografia é o estudo pela observação direta das formas costumeiras de viver de um grupo particular de pessoas A ida a campo é uma abordagem mais rápida e barata, que consegue captar informações que uma pesquisa qualitativa ou quantitativa não conseguem captar. . Prepare-se para ir a campo
  • 41. COM QUEM CONVERSAR? 1. Procure extremos 2. Converse com as autoridades: identifique os líderes e aproxime-se de forma que ela lhe proporcione acesso a outros agentes do processo. 3. Pense lateralmente: algumas informações estão com pessoas e lugares teoricamente fora dos lugares observados
  • 42. COMO REGISTRAR? 1. Equipe-se. Não confie na sua memória, anote, grave, filme e tire fotos. 2. Descreva os fatos: como as pessoas conversam, interagem e se comportam. 3. Mostre-me: peça que os entrevistados mostrem as coisas com que eles interagem (ferramenta, espaços, objetos) ou peça que descrevam o processo
  • 43. COMO COMPORTAR? 1. Não sugira hipóteses: seja o mais aberto possível para não direcionar a resposta. Melhor perguntar “Vocês já fizeram outras coisas” que “vocês já fizeram isso?” 2. Seja neutro: não chame atenção visualmente, não fique próximo nem distante demais. 3. Questione porque: o porque aprofunda e chega a respostas intímas.
  • 44. O QUE PERGUNTAR? 1. Se contextualize (me conte sua historia, como é sua relação com esse contexto, etc) 2. Entenda quais as dificuldades 3. Pergunte sobre o passado (me conte sobre algum momento que isso aconteceu) 4. Explore ao máximo essa historia (porque isso foi tão difícil para você? 5. Descubra como ele resolveria o problema 6. Avalie as soluções existentes (o que você não gosta das soluções?)
  • 45. Informações Insights Ideias
  • 46. INSIGHT VUJA DE Entendimento repentino de um problema
  • 47. GET OUT OF THE BUILDING
  • 48. EXEMPLO: QEEPME
  • 49. DESCOBERTA INTERPRETAÇÃO IDEAÇÃO EXPERIMENTAÇÃO EVOLUÇÃO  Conversas com mães de todas as classes sociais  Conversas com médicos especialistas e funcionários do governo  Fundadores se inscreveram em redes sociais específicas para mães e grávidas Mapa de empatia Gere ideias Refine ideias Primeira versão: o ap p não era amigável pa ra mães, e sim para o s médicos Segunda versão:muit a informação disponiv el para as grávidas m as muito complexo de ser desenvolvido em 2 0 dias (deadline da U NIMED) 1 2 3 4 5
  • 50. FASE 2 INTERPRETAÇÃO
  • 51.  Conte os fatos com detalhes  Um conta, um anota  Um post it por fato
  • 52. MAPA DE EMPATIA USA: produtos, marcas, modelos, serviços PENSA: percepções, preferências, crenças FAZ: atitudes, hábitos, costumes SENTE: sonhos, desejos, vontades, aspirações PERDAS: medos, frustrações, obstáculos GANHOS: medidas de sucesso, obstáculos superados
  • 53. O que ele PENSA E SENTE? O que ele VÊ? O que você DIZ E FAZ? O que ele OUVE? O que os amigos dizem O que influenciadores dizem Quais canais de mídia o influenciam O que importa de verdade Maiores preocupações Aspirações Ambiente Amigos O que o mercado oferece Quais problemas encontra Atitude em público Aparência O que diz aos outros Comportamento em relação aos outros Quais os seus MEDOS? O que ele quer GANHAR? Quais as maiores frustrações Quais os obstáculos para ter o que quer Quais são os riscos O que ele realmente quer alcançar Como ele mede o sucesso Quais as estratégias para conseguir o que quer
  • 54. PERSONAS Documentos que descrevem personagens fictícios criados para representar os diferentes de perfis de usuários que poderiam utilizar a inovação proposta.
  • 55. FASE 3 IDEAÇÃO
  • 56. ABRIR EXPLORAR FECHAR
  • 57. O BRAINSTORM É O MOTOR DE IDÉIAS DENTRO DO PROCESSO DE DESIGN THINKING. É A OPORTUNIDADE PARA A EQUIPE PENSAR EM SOLUÇÕES VARIADAS, SEM CENSURA. O GRANDE OBJETIVO ESTRATÉGICO É TRADUZIR O QUE FOI VISTO EM CAMPO EM SOLUÇÕES DIVERSAS PARA O PROBLEMA INICIAL. BRAINSTORM TEM REGRAS E TÉCNICAS PARA SER MAIS PRODUTIVO. BRAINSTORMING
  • 58.  não faça críticas e não julgue a ideia, o momento é de abrir. (sim, e...)  construa sobre a ideia dos outros (idea speed dating)  encoraje ideias radicais (e se eu fosse um super herói, e se eu fosse presidente...)  Nosso pensamento não é linear, não use computador. Use post it (seja visual, desenhe, use frases curtas)  mantenha o foco no assunto  uma conversa de cada vez  máximo de 8 pessoas  Não existe brainstorm de 2 horas, máximo 20 minutos  Fique em pé (ativa todo o seu corpo e torna sua mente menos preguiçosa)  Foco na etapa atual COMO FAZER BRAINSTORM?
  • 59.  Agrupamento: agrupe ideias semelhantes  Convergência: construa ideias novas somando as partes das ideias agrupadas  Eliminação: elimine as piores ideias  Convergência: faça outro agrupamento das ideias  Avalie as ideias: utilize 6 thinking hats  Votação EXPLORAR
  • 60. PILARES Todas as hipóteses e ideias precisam ser balizadas por pilares que garantam a factibilidade do projeto. ECONOMICAMENTE VIÁVEL TECNICAMENTE POSSÍVEL DESEJÁVEL RESPOSTA AO PROBLEMA
  • 61. FASE 4 EXPERIMENTAÇÃO
  • 62. PROTOTIPAÇÃO falhe rápido falhe muito falhe barato Tenha sucesso! SE VOCÊ NÃO TEM VERGONHA DO SEU PROTÓTIPO VOCÊ GASTOU TEMPO DEMAIS COM ELE.
  • 63. BETA MINDSET  Substitua pesquisa de aceitação de mercado por protótipos. Se uma imagem vale mais que mil palavras, um protótipo vale mais que mil imagens. Quando a pessoa interage com seu produto consegue te dar respostas e feedbacks concretos.  Seu produto não precisa estar pronto para entrar em contato com o público. Talvez ele nunca esteja.  Construa seu produto em estágios e obtenha feedbacks constantes. (desenvolvimento ágil)
  • 64. FIDELIDADE DO PROTÓTIPO Baixa: representação conceitual da ideia Média: representação de aspectos da ideia Alta: representação mais possível da ideia c
  • 65. PROTÓTIPO Golden Circle: o quê, como, porque Aprofundar: problema, público, ideia, monetização, diferencial, o que precisa para implementar, time
  • 66. PROTOTIPAGEMFALHE ANTES PARA TER SUCESSO DEPOIS
  • 67. FASE 5 EVOLUÇÃO
  • 68. MINI PILOTO É hora de criar as métricas de sucesso e formas de mensurar os resultados da inovação planejada. Como a inovação irá funcionar? Quem irá usar e quando? Porque melhora a experiência do cliente? Como você vai ganhar dinheiro?
  • 69. PROTOTIPAÇÃO CONSTANTE É hora de testar todas as hípóteses, todos os conceitos da ideia e do modelo de negócio e ir ajustando enquanto já estiver em rota.
  • 70. BOA SORTE!
  • 71. cursos@troposlab.com www.troposlab.com Facebook.com/troposlab Instagram/troposlab Twitter.com/troposlab
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