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Caso Asignatura Introduccion a La Gestion de Proyectos

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  CASO PRÁCTICO: MACON, INC   Macon Inc. es una organización que lleva 50 años de operación desarrollando equipo deprueba para la industria de producción de llantas. La organización ejerce su giro económicomediante una estructura funcional, en donde se destaca el liderazgo de cada directordepartamental. La empresa posee dos departamentos técnicos principales:    Departamento de Ingeniería mecánica    Departamento de Ingeniería eléctricaAmbos departamentos deben reportar al vicepresidente de ingeniería Bill Russel, cuyaexperiencia laboral y académica se concentra únicamente dentro del marco de la ingenieríamecánica. Por esta razón, la organización siempre encamina todos sus proyectos desde estaperspectiva. En consecuencia, la importancia de los sistemas de control eléctrico del equipo deprueba es a menudo minimizada, cuando en realidad este sistema es de vital relevancia dentro dela operación del equipo, siendo una característica fundamental para competir dentro de losproductos de la misma naturaleza que se ofertan en el mercado.A pesar de la gran autonomía que posee cada departamento dentro de la organización, lacompetencia interna siempre hace su aparición. Los directivos de línea frecuentemente compitenentre sí, en vez de reunir esfuerzos para proteger los intereses de Macon Inc. Cada directivoespera que el otro sea la causa de un retraso dentro del proyecto, en vez de trabajar en equipo  para evitar este tipo de complicaciones. Cuando las fechas de entrega no se respetan, en MaconInc. suelen aparecer los señalamientos que empeoran las cosas.Uno de los clientes de Macon desde su departamento de servicio al cliente siempre culpaal departamento de ingeniería por los problemas generados en el servicio. Sí las máquinas no seensamblan correctamente, tal departamento siempre culpa a ingeniería por fallas en el proceso dedocumentación. Si un componente falla, la culpa también la traslada a ingeniería por no haberdesarrollado un diseño correcto. Sin importar la situación, la culpa siempre la tiene ingenieríasegún el concepto de ese factor externo.Como es de esperar, ingeniería actualmente le transmite la culpa a producción por unensamblaje incorrecto y por no mantener el nivel apropiado de calidad. Siempre sucede queingeniería diseña un producto, lo pasa a producción, pero nunca se reúnen para establecer elproceso correcto de ensamblaje. Los errores o sugerencias que se reportan desde ingeniería haciaproducción siempre se ignoran. Los ingenieros a menudo perciben que los ensambladores sonincapaces de mejorar el diseño. Entonces, producción acostumbra a ensamblar el producto y aenviarlo sin la revisión de ingeniería. Inclusive, el área de producción con frecuencia cambia eldiseño, lo que causa problemas graves en la documentación. Lo anterior, genera que los clientesse quejen con ingeniería por la falta de consistencia en la documentación, lo que produceconflictos mayores entre los departamentos.Aunque Bob Ross, presidente de la organización, es un gran convencido de la efectividadde las herramientas en gestión de proyectos, su mensaje no genera un efecto sobre la atención delos directores departamentales. Por ende, la forma de gestionar los proyectos sigue fallando demanera miserable en Macon. Así, estos problemas se atribuyen a la falta de compromiso por partede los directivos de línea quienes no poseen la capacidad para controlar el alcance de losproyectos. Día tras día, los proyectos están más atrasados porque se suma más trabajo a los  departamentos, sin tener en cuenta que se deben respetar las fechas de finalización de losproyectos. En Macon, la planificación de los proyectos se estima bajo parámetros estomacales yno bajo criterios cuantitativos confiables.Por otra parte, las demoras en las fechas de embarque siguen creando más frustración paralos clientes, generando que cada cliente haya asignado directores de proyectos propios paraauditar la operación de Macon y así, proteger los intereses de cada empresa cliente. La funciónprimaria de estos auditores en proyectos, consiste en asegurar que el equipo adquirido seaentregado a tiempo y bajo los criterios de calidad requeridos. Este proceso de auditoría ha sidoaceptado por Bob Ross gracias a la contingencia proyectada por cada departamento. Responda de acuerdo al caso1.   ¿Por qué Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar al frente de la dirección deproyectos en Macon Inc.?  2.   ¿Cuál es la razón por la que las fechas de finalización deben ser compartidas por cada uno delos equipos que hacen parte del desarrollo y construcción del proyecto? En este sentido, ¿Cuál esel error que comete Macon?  3.   ¿Por qué en el caso de Macon Inc. la teoría sobre gestión y planificación de proyectos terminasiendo insuficiente?    Instrucciones para entregar el caso Responda a las preguntas anteriores en el foro habilitado para el caso práctico. Para ello, hagaclic en el botón “Responder” que encontrará en el mensaje del tutor y escriba sus mensaje en elapartado “Mensajes” de la pantalla que aparecerá a continuación. Revise su mensaje y, acontinuación, haga clic en “Enviar al foro” para publicar su aportación.Una vez haya entregado el caso, podrá ver los mensajes del resto de estudiantes. No olvidecomprobar dichos mensajes y dar una respuesta a aquellos que considere oportunos.Recuerde que en la evaluación del caso se esperan dos cosas por parte del estudiante:1. Incluir una aportación con las respuestas del caso.2. Hacer algún comentario sobre la aportación de algún compañero de estudios.No olvide revisar este foro periódicamente para comprobar si algún compañero de estudios hacomentado alguna de sus aportaciones al foro para continuar el debate. Condiciones de entrega del caso 1. Debe existir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muy estricto a la horade revisar la redacción, la ortografía, las ideas y el contenido.2. Exprese siempre las ideas de manera directa y concisa, ya que a nivel organizacional todoinforme, comentario o resumen debe expresarse de forma concreta.
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