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Critérios de Avaliação do Desempenho de Gerenciamento de Projetos

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Artigo dos Anais do XXIX ENEGEP
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    CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DODESEMPENHO DE GERENCIAMENTODE PROJETOS: UMA ABORDAGEM DEESTUDOS DE CASOS Daniel Lopes (Poli/USP) dlopes@usp.br Antonio Rafael Namur Muscat (Poli/USP) armuscat@usp.br  Neste artigo identificamos critérios de avaliação do desempenho degerenciamento de projetos na literatura sobre temas relacionados e,com dois estudos de casos de empresas brasileiras, buscamos oentendimento da aplicação destes critérios e da relação entre aseleção dos critérios e a natureza do projeto e os objetivos dosstakeholders chave. Concluímos que a seleção dos critérios deavaliação está mais relacionada à natureza do projeto do que aosinteresses dos stakeholders e que, apesar do gerenciamento do projetonão garantir o sucesso do projeto, é considerado um dos responsáveis por garantir fatores importantes à obtenção do sucesso.Palavras-chaves: Desempenho de Gerenciamento de Projetos;Critérios de Desempenho; Sucesso de Projetos; Stakeholders; FatoresCríticos de Sucesso de Projetos XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO    A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.   Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009      XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO    A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão   Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 2 .1   2   Introdução O interesse e a aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos vêm crescendo ano a ano euma grande quantidade de profissionais está se especializando na teoria e prática dessastécnicas. Com isso, aumenta também o interesse por estudos relacionados ao tema e,paralelamente, ao tema mais específico do sucesso dos projetos.Porém, apesar de se encontrar uma grande quantidade de publicações que abordam o sucessodo projeto, muito pouco é encontrado no que diz respeito ao desempenho do gerenciamentodos projetos, assunto tratado, na maior parte dos casos, como parte do sucesso do projeto, enão de forma específica.Neste contexto, o objetivo deste artigo é contribuir para a pesquisa e melhoria do desempenhode gerenciamento de projetos buscando o entendimento da aplicação de critérios de avaliaçãodo desempenho de gerenciamento de projetos nas empresas e da influência da natureza dosprojetos e dos objetivos dos stakeholders chave na seleção de critérios.O método de pesquisa adotado é a combinação de revisão bibliográfica com dois estudos decasos realizados em filiais brasileiras de empresas multinacionais européias.O objetivo da revisão bibliográfica é a formação de um conjunto de critérios de avaliação dedesempenho de gerenciamento de projetos já identificados por outros autores. Esta fase dapesquisa foi iniciada a partir da leitura de referências chave, como de Wit (1988), Shenhar et al . (2001), Bryde (2003), Fortune e White (2006) e Kerzner (2006), seguida de uma busca daspublicações citadas nestas referências chave.Com a relação de critérios finalizada, realizamos os dois estudos de casos citados,entrevistando patrocinadores e gerentes de projetos, buscando o entendimento da importânciae aplicação dada aos critérios identificados, através do foco destes stakeholders chave.As perguntas a serem respondidas pela pesquisa são as seguintes: por que estes critérios sãoos escolhidos? Qual é a relação entre a natureza dos projetos, o papel dos stakeholders e aseleção destes critérios? Como o conflito entre as necessidades dos stakeholders afeta aescolha dos indicadores? 3   Revisão da Literatura3.1   Sucesso do Gerenciamento e Sucesso do Projeto Embora o sucesso do gerenciamento do projeto tenha sido associado ao resultado final doprojeto, os objetivos do gerenciamento e do projeto em si são diferentes (de Witt, 1988;Munns e Bjeirmi, 1996). Portanto, há a necessidade de se diferenciar o sucesso do projeto dosucesso do gerenciamento do projeto e, conseqüentemente, de se definir critérios de mediçãode desempenho para um e critérios de medição de desempenho para outro.Por outro lado, alguns autores (de Wit, 1988; Munns e Bjeirmi, 1996; Baccarini, 1999)afirmam que um projeto pode ser um sucesso, apesar de ter sido mal gerenciado, assim comopoderá fracassar, apesar do seu bom gerenciamento, devendo, então, haver uma distinçãoentre a medição do sucesso do projeto e do sucesso do esforço de gerenciamento do projeto.Qual pode então ser considerada a parcela de responsabilidade do gerenciamento no sucessodo projeto? Uma forma de responder a esta questão é identificar aqueles fatores essenciaispara a obtenção sucesso do projeto e cuja responsabilidade pode ser atribuída à função degerenciamento dos projetos.Vários autores discutem a questão do sucesso do projeto citando fatores importantes para queisso ocorra ou, em alguns casos, para evitar o fracasso do projeto. Por exemplo, para Munns eBjeirmi (1996) o sucesso do projeto depende de: uma meta realista e bem definida,    XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO    A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão   Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 3 competitividade, satisfação do cliente, lucratividade, terceiras partes, disponibilidade demercado, o processo de implementação e o valor percebido do projeto.Duncan e Gorsha (1983) apud  Munns e Bjeirmi (1996) indicam que três áreas problema parao sucesso de um projeto são custos subestimados, gastos excessivos e atraso da entrega. Osautores sugerem, ainda, que o bom planejamento do projeto é necessário para superar estesproblemas.Portanto, pode-se afirmar que o gerenciamento é apenas uma parcela do contexto do projeto,pois nem todas essas variáveis podem ser controladas pela equipe de gerenciamento doprojeto e parte da sua contribuição para o sucesso do projeto vem, então, dos fatores críticosde sucesso do projeto, que são as áreas nas quais o bom desempenho é necessário paraassegurar a realização das metas organizacionais (Fortune e White, 2006). 3.2   Fatores Críticos de Sucesso e Desempenho de Gerenciamento de Projetos É fácil perceber que boa parte destes fatores críticos de sucesso poderá ser garantida, caso aequipe de gerenciamento do projeto consiga realizar um bom trabalho. E o que se propõeneste trabalho é a utilização do gerenciamento para garantir ao projeto a realização dos fatorescríticos de sucesso em sua implantação.A idéia por trás disso é que a utilização de alguns fatores críticos de sucesso como critério deavaliação do serviço de gerenciamento do projeto (seja por equipes internas, seja por equipesexternas) fará com que o gerente e a equipe do projeto dediquem maior esforço à melhoriados indicadores associados a estes fatores. Como resultado, espera-se um aumento daschances de sucesso do projeto.Embora nenhuma publicação encontrada discuta esta questão de forma específica,evidenciando a equivalência de fatores críticos de sucesso com medidas de desempenho degerenciamento de projetos, é possível fazer uma sugestão de fatores críticos de sucesso quesão responsabilidade das equipes de gerenciamento de projetos. Aqui, adotamos a própriadefinição de gerenciamento de projetos (PMI, 2004), ou das competências do gerente deprojetos (PMI, 2002), para avaliar se um determinado fator, entre aqueles encontrados naliteratura, está ou não contido nas atribuições e responsabilidades do gerente e da equipe doprojeto.No entanto, não é foco deste artigo realizar pesquisa sobre fatores críticos de sucesso e, poresta razão, adotamos a relação montada por Fortune e White (2006). Neste trabalho as autorasfazem o levantamento de 63 publicações, mapeando os fatores críticos de sucesso apontados egerando um ranking por número de citações, não sendo necessário, para os objetivos dopresente artigo, refazer o mapeamento da literatura.Foram considerados apenas aqueles fatores cuja responsabilidade pode ser atribuída aoprocesso e às habilidades de gerenciamento do projeto. Por exemplo: apesa r de “ suporte daalta a dministração” ser o fator com maior número de citações (39), não foi incluído na lista final de critérios, por não ser uma questão que possa ser resolvida unicamente pelo gerente doprojeto e sua equipe. 4   Relação de Critérios Resultante Para a obtenção da relação final, os critérios citados nas diversas publicações foramagrupados por equivalência de conceitos, com o intuito de uniformizar a descrição dos váriosautores e evitar a repetição de critérios similares. Nesse agrupamento reside, no entanto, aprincipal limitação desta fase da pesquisa, pois, uma das conseqüências da uniformização é apossibilidade de que um mesmo critério possa ser categorizado em dois grupos diferentes,dependendo a interpretação feita. Por exemplo: o crité rio “procedimentos de controle de    XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO    A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão   Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 4 custos” (Duffy e Thomas, 1989), foi categorizado no grupo “controle e monitoramento”, mas poderia, também, estar no grupo “metodologia e ferramentas”. Aqui a palavra chave para adecisão de agrupamento foi “controle”.  Em outra situação recorrente, a uniformização faz com que alguns critérios apareçam mais deuma vez na mesma publicação. Um exemplo importante disso é o agrupamento de “gerenciamento de riscos: educação”, “gerenciamento de riscos: manutenção de registros” e“gerenciamento de riscos: maturidade de atribuição de responsabilidades” citados por Cooke - Davies (2002) em “gerenciamento de riscos” , que desta forma terá três citações nestapublicação. Nesse caso, a palavra chave para agrupamento foi “riscos”.  De forma a possibilitar o uso da relação de critérios no questionário de entrevistas, foramselecionados apenas critérios que foram citados em, pelo menos, três de publicações,resultando em um total de 15 critérios do total de 80 encontrados.Além desses, quatro critérios foram selecionados por sua relevância na literatura. O primeirodeles foi “atendimento a requisitos” também descrito como “ atendimento a requisitostécnicos ” (de Wit, 1988; Wateridge, 1998) que, embora citado como fator de sucesso doprojeto (e não do seu gerenciamento), pode ser considerado uma variável sob aresponsabilidade da função de gerenciamento de projetos. Além disso, esse é um critériodiretamente associado ao conceito de qualidade.Outros dois critérios selecionados pela relevância foram “planejamento de p r azos” e“desempenho de escopo” que fazem parte da chamada “restrição tripla” - escopo, tempo ecusto do projeto - do gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto (PMI, 2004).Além disso, “planejamento de prazos” está considerado no “triângulo de ferro” dos projetoscitado por Atkinson (1999), que consiste das variáveis de tempo, custo e qualidade. O quarto critério a entrar na relação por relevância de conceito foi “envolvimento dos stakeholders ”, uma vez que vários autores afirm am que é importante para o sucesso doprojeto e do seu gerenciamento que as percepções dos stakeholders sejam levadas emconsideração na definição dos critérios de sucesso e dos requisitos do projeto (Nicholas, 1988;Bryde, 2003; Bryde e Brow, 2004; Tukel e Rom, 2001).Um vigésimo critério considerado na relação final é o da ética profissional que foi incluídocomo uma contribuição dos autores devido à importância que o assunto tem assumido no paíse por não aparecer em nenhuma publicação consultada.Os demais, entre os 80 identificados, foram avaliados de forma genérica por uma pergunta, aofinal do questionário, sobre a existência de algum critério usado pela empresa e/ouconsiderado importante pelo entrevistado que não está relacionado no questionário.A Tabela 1 abaixo enumera os critérios selecionados, informando as publicações em queaparecem, o número de citações por publicação quando maior do que uma por conta doagrupamento (entre colchetes ao lado da referência da publicação), o número de publicações ea quantidade total de citações. A lista apresenta um ranking pelo número de publicações emque os critérios aparecem. Critérios de Desempenho   Publicações / Nº de Publicações / Total de Citações  1Eficiência e eficácia dacomunicaçãoNicholas (1989) [2]; Fortune e White (2006); Cooke-Davies(2002); Barnes e Wearne (1993) [2]; Duffy e Thomas (1989) [3];Pinto e Mantel (1990); Yang e Peng (2008); Chen e Lee (2007);Chiocchio (2007); Hyväri (2006)10 142 Controle e monitoramentoNicholas (1989) [2]; Fortune e White (2006); Cooke-Davies(2002); Barnes e Wearne (1993); Duffy e Thomas (1989) [2];Pinto e Mantel (1990); Yang e Peng (2008); de Wit (1988)8 103 Desempenho de custo Pinto e Mantel (1990); Yang e Peng (2008); de Wit (1988); 7 7
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