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DEMAND DRIVEN SUPPLY CHAIN ED INNOVAZIONE: IL SISTEMA LOGISTICO-PRODUTTIVO PER LA SODDISFAZIONE DEI BISOGNI DEL CLIENTE

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DEMAND DRIVEN SUPPLY CHAIN ED INNOVAZIONE: IL SISTEMA LOGISTICO-PRODUTTIVO PER LA SODDISFAZIONE DEI BISOGNI DEL CLIENTE
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  1.  Demand Driven Supply Chain ed Innovazione: il sistemalogistico-produttivo per la soddisfazione dei bisogni del cliente. Gandolfo Dominici  1 1.1. Introduzione .La produzione di beni e servizi, per il soddisfacimento dei bisogni, con il proiettarsi nel tempo e nello spazio, determina incertezza e rischi in variomodo correlati a due diversi aspetti: uno di carattere tecnico inerente lastima della capacità produttiva di cui disporre, l’altro di natura piùtipicamente economica, dovuto al fatto che i bisogni, che le produzioni sonodestinate a soddisfare, si proiettano nel futuro con caratteri di significativamutabilità e variabilità 2 . Anche se l’impresa dedica rilevanti risorse per la previsione della domanda, al fine di allinearla con l’offerta, non sempreottiene i risultati attesi. Nonostante i cospicui investimenti, i sistemi di previsione non riescono infatti a seguire con sufficiente precisione gliandamenti della domanda. Occorre dunque una transizione da sistemilogistico-produttivi basati sulla previsione della domanda, a sistemi guidatidalla domanda: dalla  supply chain alla demand-driven supply chain 3 .Se la stabilità dell’ambiente competitivo ha in passato consentito alleimprese di raggiungere posizioni stabili nel mercato, con politichefortemente focalizzate su una delle leve competitive individuate dai verticiaziendali (prezzo, qualità, comunicazione, costo, servizio, ecc.); l’odiernorapido volgere della complessità ambientale, ha costretto le imprese amutare l’approccio competitivo ed a ricercare nuovi paradigmi diriferimento. Le situazioni ambientali e di mercato pongono, infatti, limitialle decisioni dell’operatore, che al crescere della complessità di questetende a cercare di ridurre, fino al limite del possibile, le ineliminabiliincertezze insite nell’adattamento dei mezzi al fine dell’impresa. Negli ultimi anni, le imprese maggiormente orientate all’innovazione 1   Ricercatore confermato di Economia e Gestione delle Imprese, Facoltà di Economia, Dip.S.E.A.F., Università degli Studi di Palermo. 2   Come sosteneva, già oltre mezzo secolo fa, Zappa (1956, pp.45-46): “  La mutevoleeconomia di azienda non può indagarsi nel suo vario divenire se non in riferimentoall’assiduo cangiare dei bisogni e al succedersi delle produzioni e dei consumi che siattuano per la soddisfazione di tali bisogni. I bisogni da appagare nelle aziendecontinuamente si spostano e variamente si intrecciano: essi quasi costituiscono le tappe diun cammino che mai non sosta verso una meta sempre più lontana ”. 3   E’ frequente anche l’uso del termine Demand Driven Supply Network (Cecere ed al, 2005) 1  competono su campi diversi da quelli delle tradizionali leve di marketing.Le imprese manifatturiere si sono trovate di fronte a cambiamenti epocali,indotti dalle crescenti capacità delle tecnologie informatiche, che hannoridotto le distanze, abbattuto i confini tra i mercati e fornito al managementstrumenti efficaci di pianificazione e controllo, design, e assistenza allaclientela. Internet permette di effettuare, con estrema facilità, confronti sui prezzi; è necessario quindi ricercare nuove vie di differenziazione: la qualitàdel servizio, la velocità dei lead-time e la personalizzazione dei prodotti. Per far ciò è necessario sviluppare un sistema logistico-produttivo in grado difavorire il cambiamento e permettere l’innovazione di prodotto secondo lespecifiche richieste dal cliente. L’innovazione di prodotto, per potere essereefficace, postula l’innovazione dei processi logistico-produttivi lungo lasupply chain. La supply chain dovrà essere guidata dalla domanda ed ingrado di supportare l’innovazione di prodotto richiesta dai clienti. In questanota si esaminano i tratti fondamentali delle questioni su indicate e si propongono talune linee guida verso il processo di trasformazione dellasupply chain in demand-driven supply chain . 2.Il cliente: input per l’innovazione. Sia l’innovazione di prodotto incrementale che quella discontinua 4 (Tushman e O’Reilly, 1997) hanno possibilità di successo più elevate sesviluppate cogliendo le interrelazioni con i clienti (Billington, 1998).Le aspettative dei consumatori nei confronti dell’offerta sonoradicalmente cambiate negli ultimi due decenni. Con molteplici prodotti,canali di distribuzione, sbocchi e informazioni, la scelta dei consumatori èdivenuta molto più sofisticata. La diffusione dei sistemi di comunicazionedigitali, Internet su tutti, ha fornito libero accesso ad un volume diinformazioni sulle caratteristiche dei prodotti e sui prezzi, impensabile finoa venti anni fa ed ha contribuito inoltre ad abbattere le barriere geografichedei mercati; il consumatore può infatti decidere cosa comprare e dovecomprare scegliendo tra retailer  reali o virtuali. Per avere successo con inuovi clienti, esigenti e bene informati , i produttori di beni di consumodevono essere estremamente precisi ed efficaci nella programmazione della produzione e dei livelli di stock. In un ambiente ad alto grado dicompetitività, non avere la disponibilità immediata del prodotto può voleredire perdere un cliente e favorire un concorrente. L’oggetto della 4 Per innovazione incrementale si intende una nuova versione di un prodotto già esistente, per innovazione discontinua invece l’introduzione di un prodotto che alteri gli standard dimercato e rimpiazzi prodotti esistenti. 2  competizione si sposta dunque dal prodotto-prezzo alla capacità dirispondere, o addirittura anticipare, la domanda.L’inversione della direzione dell’interazione tra azienda e mercati ponela soddisfazione del cliente quale principale fattore di successo, tanto da potere definire la catena di “fornitura” non più come “  supply ” chain macome “ demand” chain (Blackwell, 1999), cioè catena di “domanda”, poiché la domanda ne è il punto di partenza e non di arrivo come nellaconcezione tradizionale. Serve, dunque, un sistema logistico-produttivoestremamente flessibile in grado di personalizzare l’offerta nell’ottica della mass customization 5 . Il concetto basilare della mass customization è ditendere a produrre e distribuire beni e servizi, che siano “unici” e specifici per ciascun cliente, con la stessa velocità ed efficienza dei benistandardizzati e prodotti in serie. Pine (1993, 2000) descrive quattro tipi di mass customization : 1)  Personalizzazione collaborativa : le imprese dialogano con i singoliclienti per determinare la precisa offerta di prodotti che soddisfa i bisogni del cliente. L’informazione così ottenuta viene utilizzata per fornire un prodotto per lo specifico cliente. 2)  Personalizzazione adattiva : l’impresa produce un prodotto standard che può essere personalizzato dal consumatore finale. 3)  Personalizzazione trasparente : l’impresa fornisce, ai singoli clienti, prodotti unici, senza però comunicare ai clienti che i prodotti sono personalizzati. 4)  Personalizzazione cosmetica : l’impresa produce un prodotto standard,ma lo commercializza in maniera differenziata per i diversi tipi diclienti.Qualunque sia il livello di personalizzazione che si intenda attuare,appare comunque evidente la tendenza verso la centralità degli input provenienti dai clienti. Il cliente diventa uno dei driver  fondamentalidell’innovazione, fornendo le direzioni fondamentali per l’ideazione, illancio, il packaging e la distribuzione del prodotto. I cambiamenti descrittinon interessano solamente la supply chain ma anche la funzione dimarketing, modificandone profondamente le strategie e le tattiche(Prabhaker e Goldhar, 2001). Le strategie di marketing divengono dunquel’occasione per riconciliare le capacità dell’impresa con il mercato. Nell’ambiente di business tradizionale, il marketing ha la funzione di promuovere e vendere prodotti che l’impresa è in grado di sviluppare e produrre con efficienza; se il prodotto non si vende bene, si tenterà dimigliorare il processo produttivo per ridurne il costo dunque il prezzo. 5    Neologismo che può essere attribuito a Stan Davis in Future Perfect del 1987. 3   Nell’ambiente odierno, invece, l’impresa tende ad ideare strategie rivolte a produrre e vendere ciò che il cliente vuole, utilizzando la flessibilità delsistema produttivo per incorporare i cambiamenti della domanda. 3.La supply chain orientata al cliente. Fra le funzioni d’impresa su cui le nuove condizioni di ambiente e dimercato hanno un influenza rilevante, quella logistico-produttiva ècertamente tra quelle con le più importanti implicazioni strategiche, poiché,ha funzione di collegamento tra l’impresa ed i diversi soggetti esterni adessa, quindi concorre efficacemente alla creazione di valore mediante lacreazione di vantaggi per il cliente in termini di luogo, di tempo, di qualità edi disponibilità.L’innovazione di prodotto e l’innovazione di processo nella supply chainsono due ambiti tradizionalmente separati. Oggi l’orientamento al clienterichiede l’integrazione di questi due aspetti; solo attraverso l’innovazionedella supply chain infatti è possibile porre in essere le innovazioninecessarie a soddisfare le nuove esigenze di personalizzazione dei clienti inmodo efficiente ed efficace. E’ opportuno dunque spostare l’attenzionedall’analisi strategica della catena del valore della singola impresa ai sistemiesterni di creazione del valore (Pinna, 2006), mettendo in evidenza leinterdipendenze tra il sistema d’impresa e gli attori del sistema logistico- produttivo, implementando così politiche idonee al coordinamentointeraziendale. Nel tentativo di ottenere la supply chain orientata al cliente (o demandchain), molte imprese hanno concentrato i propri sforzi verso ilmiglioramento del flusso di informazioni rinveniente dalla propria forza divendita e l’implementazione di sistemi di Customer RelationshipManagement (CRM). Tuttavia, la mancanza di un sistema di comunicazioneesterno esteso ed efficace ha fatto si che, in molti casi, il flusso informativonon sia potuto andare oltre la forza di vendita, senza pertanto coinvolgere ilcliente. Con l’avvento di Internet, le opportunità di comunicazione sonoaumentate ed i loro costi sono diminuiti divenendo alla portata di tutti. Inuovi sistemi di comunicazione digitale, consentendo una miglioredefinizione delle comunicazioni e modificando i riferimenti spazio-temporali delle imprese hanno creato la base per lo sviluppo di relazioniinteraziendali efficaci ad un costo contenuto (Giudici, 2002). Le impresehanno dunque iniziato a comunicare anche al di fuori della propriaorganizzazione, cercando di sviluppare sistemi capaci di integrare il clientenel processo di innovazione e sviluppo dei prodotti. 4  In questo contesto, la gestione della supply chain gioca un ruolofondamentale. Per creare prodotti che rispondano ai mutevoli desideri deiclienti, in tempo utile, l’innovazione dovrà coinvolgere anche il processologistico-produttivo. La supply chain deve essere non solo resiliente 6 edefficiente ma deve anche essere in grado di rispondere direttamente aidiscontinui bisogni del cliente, riducendo i lead-time al minimo, esostenendo il successo del prodotto nel mercato. La letteraturainternazionale riporta diverse condizioni cui il sistema logistico-produttivoaziendale si è dovuto e si dovrà adattare (Frederix, 2004; Gou, Luh eKyoya, 1998): - Il sistema produttivo attraversa un momento di cambiamento di paradigma dalla produzione di massa alla mass customization allo scopo diincontrare le crescenti differenziazioni della domanda; - La tendenza a “fare in casa” è gradualmente accantonata avantaggio della apertura alla collaborazione con altri soggetti finalizzataalla velocizzazione dei processi di sviluppo del prodotto e di produzione; - L’effettiva ed efficace capacità di cooperazione diventa un fattorecritico per il successo dell’impresa all’interno dei network; il controllocentralizzato di diverse entità con differenti informazioni, esperienze,autorità decisionali e obiettivi è quasi impossibile. La cooperazione efficaceed efficiente è divenuta una sfida chiave per quelle organizzazioni chevogliono svilupparsi in mercati sempre più competitivi.Il potenziale innovativo dell’impresa è oggi fortemente influenzato dallacapacità di accesso alle informazioni su clienti e fornitori e dalla capacità dielaborare ed utilizzare le conoscenze a loro disposizione. La capacitàdell’impresa di collaborare diviene dunque un fattore chiave per il successodell’innovazione. La collaborazione tra imprese nella supply chain puòessere definita come il lavoro per un fine comune di cliente e fornitore per un protratto arco temporale (Ring e Van de Ven, 1992). Esistono diversilivelli di collaborazione, all’interno della supply chain, con diversi gradi dicoinvolgimento ed interdipendenza tra gli attori, di scambio di informazionie di condivisione della conoscenza (Chapman e Corso, 2005). La demand driven supply chain è caratterizzata da un processo di business interattivo adue vie incentrato sul cliente, anziché sul solo controllo e gestione di processo e sulle relazioni dell’impresa con i canali distributivi.Le supply chain tradizionali iniziano dal primo fornitore e terminano conla vendita del prodotto e l’eventuale servizio post-vendita espandendo ilvecchio concetto di logistica, come funzione di mero trasporto edistribuzione, con l’integrazione, sia intra-aziendale che inter-aziendale, di 6   Per “resilienza” si intende la capacità di un sistema di adattarsi alle condizioni d'uso e diresistere all'usura in modo da garantire la disponibilità dei servizi erogati 5
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