Documents

MS 5_Met. de analiza a portofoliului strategic.doc

Description
Metode de analiză a portofoliului strategic Dezvoltarea modelelor de analiză strategică s-a făcut ca urmare a necesităţii de a raţionaliza opţiunile strategice pe baza unui cadru conceptual şi instrumentar şi a compara după metode omogene domenii de activitate diferite. Prin elaborarea şi analizarea unui eşichier strategic, managementul unei firme care deţine un portofoliu de activităţi, poate determina într-un mod raţional direcţia care trebuie urmată de fiecare activit
Categories
Published
of 5
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Related Documents
Share
Transcript
  Metode de analiză a portofoliului strategic Dezvoltarea modelelor de analiză strategică s-a făcut ca urmare a necesităţii de araţionaliza opţiunile strategice pe baza unui cadru conceptual şi instrumentar şi acompara după metode omogene domenii de activitate diferite.Prin elaborarea şi analizarea unui eşichier strategic, managementul unei firme caredeţine un portofoliu de activităţi, poate determina într-un mod raţional direcţia caretrebuie urmată de fiecare activitate şi strategia adecvată.Modelele de analiză a portofoliului strategic sunt modele matriciale în două dimensiuni,şi anume atractivitatea ramurii şi competenţa firmei. !ceste modele presupunconstruirea şi reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziţiile comparative alediferitelor activităţi strategice din cadrul portofoliului. ele mai cunoscute şi utilizate metode sunt matricea #oston onsulting $roup %# $&,matricea !rthur D. 'ittle %!D'& şi matricea Mc(inse) - $eneral *lectric. 1.Matricea Boston Consulting Group (BCG) Modelul # $ a fost elaborat de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanţă înmanagement, şi anume #oston onsulting $roup. +n cadrul acestui model dimensiuneaatractivităţii ramurii este eprimată prin rata sa de creştere, iar competenţa firmei princota sa relativă de piaţă pe acel segment.ata de creştere este în concepţia # $ factorul determinant al dinamicii ramurii deactivitate. # $ apreciază că numai ramurile în creştere oferă oportunităţi pentru scăderiimportante ale costurilor şi permit crearea de avantae concurenţiale durabile. Dacăramura este stagnantă costurile şi cotele de piaţă nu se pot practic modifica. ota relativă de piaţă a firmei în ramura de activitate se determină cu relaţia  principalluiconcurentua piatadecota firmeia piatadecota   r  p  = +n formulă, cotele de piaţă sunt eprimate în unităţi de volum şi nu valoric. De eemplu,dacă firma ! deţine /01 din volumul total de v2nzări al unui anumit produs, iar cel maiimportant rival are 341, atunci cota relativă de piaţă a firmei ! este 4,0 !ceasta indicăcă firma ! deţine 041 din piaţa liderului. !stfel, numai firmele care sunt lideri de piaţăse pot bucura de cote relative de piaţă mai mari dec2t /, iar unităţile strategice din portofoliu care nu deţin poziţii de lideri vor avea cote de piaţă mai mici dec2t /.5mportanţa utilizării cotei relative de piaţă în locul cotei simple de piaţă este conferită defaptul că prima reprezintă un indicator comparativ mai bun privind poziţia concurenţialăşi puterea pe piaţă a firmei. !stfel, /01 cotă de piaţă pentru firma ! îi oferă acesteia o poziţie mult mai puternică dacă liderul are /61 faţă de situaţia în care acesta ar deţine341, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de piaţă.!v2nd cele două dimensiuni ca ae de coordonate, matricea se construieşte prinîmpărţirea spaţiului în patru celule şi plasarea fiecărei unităţi strategice de afaceri înlocul care se potriveşte poziţiei ei faţă de cele două dimensiuni %a se vedea figura&. 'inia/  de separaţie pentru coordonata dată de rata creşterii ramurii respective se plasează în aşafel înc2t să delimiteze zona cu rată mai mare %mai rapidă& de zona cu o rată mai mică%mai lentă& de creştere, faţă de rata medie a economiei în ansamblu. 'inia de separare pentru coordonata cotei relative de piaţă se fiează în general la 4,70, ştiind că peste /nu pot avea dec2t liderii. !ceasta deoarece, chiar dacă nu se deţine poziţia de lider, aavea o cotă de peste de 701 din cota liderului reprezintă o poziţie de piaţă solidă.eprezentarea grafică a unităţilor strategice în această matrice a portofoliului de afacerise face prin cercuri av2nd raza proporţională cu mărimea veniturilor pe care lerealizează în totalul veniturilor firmei %portofoliului&. “VEDETE entabilitate ridicată 8evoi financiare mari “D! EME entabilitate slabă 8evoi financiare mari “!#V$%&E DE 'ME&%& entabilitate ridicată 8evoi financiare slabe “!ET&E DE M$%&* entabilitate slabă 8evoi financiare slabe adranul 9D5'*M*: conţine afaceri %unităţi strategice& puţin rentabile, care generează puţin numerar, dar care se află pe o piaţă cu o creştere puternică. Dacă firma doreşte să-şi îmbunătăţească poziţia pe acea piaţă, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesităinvestiţii importante. Datorită cotei relative de piaţă mici, care reduce accesul la efectelecurbelor de eperienţă, aceste unităţi strategice ridică problema posibilităţii defructificare a oportunităţilor de profituri mari eistente datorită creşterii puternice a pieţei. +n concordanţă cu specialiştii de la # $, pentru aceste tipuri de afaceri opţiunilestrategice sunt %/& strategia construieşte şi creşte  şi %;& abandonare (renunţare) . adranul 9<*D*=*: este alcătuit din afaceri cu o bună poziţie relativă pe o piaţă cu perspective mari de creştere. !ceste afaceri au at2t profituri semnificative c2t şi;   Mare (peste 1) Mică (su+ 1)C$T% &E %T!V* DE !%,*    &   %   T   %   D   E   C   &   E   -   T   E   &   E   %   &   %   M   (   &   !   ! Mare %mai rapidă dec2t rata economiei în ansamblu& Mică %mai lentă dec2t rata economiei în ansamblu&  ecelente oportunităţi de creştere. Din aceste motive, ele necesită investiţii mari care săsusţină etinderea facilităţilor de producţie şi a capitalului de lucru %capital circulant saufond de rulment& dar sunt capabile să genereze suficient numerar şi o rentabilitatedatorită avantaului unor costuri reduse rezultate din economiile de scară şi efectelor curbelor de eperienţă de care se bucură. +n general aceste afaceri sunt capabile să-şiasigure autofinanţarea, mai ales dacă ele sunt bine poziţionate şi se apropie dematuritate. > strategie de continuă şi menţine  este cel mai adesea preferată pentru acestetipuri de afaceri. adranul 95?<>!* D* 8@M*!: conţine acele afaceri care, aflate în poziţiifavorabile pe o piaţă stagnantă sau cu creştere lentă, generează mai mult numerar dec2teste necesar pentru a fi reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. !ceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliudeoarece ele reprezintă o sursă importantă de capital pentru corporaţie. Atrategia pentruaceste afaceri este de a le menţine  într-o poziţie dominantă şi eficientă, a le face mairentabile, pentru a genera capitalul pe care corporaţia să-l investească în alte domenii deinteres. >ricum, acele afaceri care sunt într-o poziţie mai slabă pot deveni subiectul uneistrategii de recoltare . adranul 9P5*=* D* M>!B: reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. Puţinconsumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai generează fluuri de numerar stabile pe termen lung. entabilitatea lor este slabă, chiar negativă, fiind situate dezavantaos pe curba eperienţei în raport cu principalul concurent. !ceste activităţi prezintă uninteres redus şi constituie un pericol pentru corporaţie. Pentru aceste afaceri strategiilecel mai ades recomandate sunt recoltarea , abandonarea  sau lichidarea . .Matricea %rt/ur D. ittle (%D ) De asemenea firmă de consultanţă managerială, !rthur D. 'ittle structurează tabloul deanaliză strategică folosind ca dimensiune a atractivităţii ramurii gradul de maturizare alacesteia, iar competenţa firmei prin poziţia sa concurenţială.Prima dimensiune are în vedere cele patru faze ale ciclului de viaţă a activităţii demara%inovare&, creştere, maturitate şi declin. 5ntegr2nd rata creşterii activităţii, !D'evidenţiază nevoile financiare ale activităţilor, care sunt importante în primele două fazeale ciclului. Poziţia concurenţială este eprimată de forţa relativă %în raport cuconcurenţii& a firmei cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activităţiianalizate.@n eemplu de evaluare a poziţiei concurenţiale este prezentat mai os.3  Cactor-cheie de succesCirma proprieivalul!ivalul#ivalul ota de piaţă3;; ompetitivitatea preţului//3Aoliditatea financiară;/3Performanţa şi calitatea produselor33;5magine şi reputaţie333=otal//3/3/0 'otă  Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes ceea ce în realitate este prea puţin. Acara de notare este, de eemplu de la / la , după cum urmează / E punctslab important, ; E punct slab ne2nsemnat, 3 E punct tare minor, şi  E punct tare principal. > evaluare mai sofisticată poate fi eecutată prin atribuirea fiecărui factor-cheie de succes a unui coeficient de importanţă, de eemplu de la / la 4 şi care însumaţisă fie /, ierarhiz2nd astfel factorii după importanţa lor, şi apoi calcul2nd nota totală ca o pondere între coeficienţii de importanţă şi nota obţinută la fiecare factor.+n concordanţă cu !D' într-o activitate în demara sau în creştere, sunt necesareinvestiţii importante. 8umai activităţile aflate la maturitate sau în declin necesită puţinenevoi. Poziţiile concurenţiale dominante şi puternice solicită investiţii mai mici sau permit autofinanţare. u c2t poziţia concurenţială este mai marginală, cu at2t sunt maimari riscurile şi deficitul de lichidităţi.+n raport cu modelul precedent, prescripţiile strategice !D' se înscriu în zone cucontururi mai puţin precise. Maturitatea do0eniuluiDe0araCre2tereMaturitateDeclin    3la+ăMarginalăDo0inantă4a5ora+ilăuternică    )  o  z   i   6   i  a  c  o  n  c  u  r  e  n   6   i  a   l   ă Dez5oltare naturală3elec6ie%+andon
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks
SAVE OUR EARTH

We need your sign to support Project to invent "SMART AND CONTROLLABLE REFLECTIVE BALLOONS" to cover the Sun and Save Our Earth.

More details...

Sign Now!

We are very appreciated for your Prompt Action!

x