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Novos instrumentos de gestão para a profissionalização da Administração Pública: A avaliação do desempenho

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XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública Buenos Aires, Argentina 4 a 7 de Novembro de 2008 Painel: Os sistemas de emprego público no contexto da evolução dos modelos de Estado e Administração
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    XIII Congreso Internacionasobre la Reforma del EstadBuenos Aires, Argentina4 a 7 de Novembro de 2008Painel: Os sistemas de empEstado e Administração Novos iprofisPública   Resumo As sociedades contemporâneas têmsobre o sector público administratiquestão da profissionalização da AdSe, em alguns casos, este processinstitucional, regimental ou estatuinstrumentos de gestão que levamcompetências.O novo modelo de avaliação do deimpacto que tem vindo a ter nas odesempenhos. Embora a precipitaçintegrada e duma adequada preparasua aplicação, houve casos que resucompetências e novos instrumentos.Por outro lado, tem-se tornado cadaimplementado e, sobretudo, apreennovo modo de olhar o trabalho tem eEste processo de adaptação constituipodendo mesmo ser encarado comoAssim, julgamos estar perante umagestão mais profissionalizado, tantoa uma efectiva alteração estatutáriainstrumentos de organização e gestã 1 Researcher at the National InstitutePhD Student in Sociology at ISCTE/IUniversitário de Lisboa, Portugal l del CLADo y de la Administración Públicarego público no contexto da evolução dos m strumentos de gestãoionalização da Adminis: A avaliação do desem MIGUEL NUNO R indo a exercer uma pressão cada vez maior sobre o Estado eo no sentido de modernizar a sua gestão, o que implica qinistração Pública.o de mudança é reflexo de efectivas alterações formaisário, noutros casos, o processo é induzido pela introdirigentes e funcionários a desenvolver e adoptar novos coempenho na Administração Pública Portuguesa é disso exganizações públicas ultrapassa muitas vezes o simples âmo com que o modelo foi implementado, aliada à falta dção de avaliadores e avaliados, possa ter constituído factorltaram na aquisição, apreensão e aplicação de novas metoez mais evidente uma mudança comportamental, à medidaido. Embora nem sempre essa mudança seja positiva, a vermergido.uma aproximação informal a um modelo de gestão mais prm verdadeiro processo de mudança cultural.situação em que a administração pública se aproxima deem termos comportamentais como metodológicos, sem que tu institucional, mas que é, isso sim, induzida pela implemendo trabalho.of Public Administration, Portugal;L – Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empres 1 odelos de ara araçãoenho   DRIGUES 1    ,   em particular,uase sempre anos domíniosção de novosportamentos emplo, já que o bito de avaliaruma estratégiaerturbador daologias, novasque o sistema édade é que umfissionalizado,um modelo deal correspondatação de novos– Instituto    2 Introdução As sociedades contEstado e, em particseu modelo e as su(Farazmand, 1999;sofisticação das neatender tem levadqualidade e a eficiêfoi a da simplesparcerias público-pcontinuarão na esfeencontrar soluçõessocial para garantirEstas tendências deAdministração PúbPublic Managemen2000). É reconheciprofissionalmente cseja no sector privaprofissionalização torganização da adgestores e dos trabaSe, em alguns casoformais nos domíniestatutos das diversnovos instrumentosfuncionários a deseO novo modelo d(SIADAP – SistemaPública) é disso exeque tem vindo a terfoi concebido – aval Contexto da av Segundo Mitchell (heterogeneidade téco autor, o desempemporâneas têm vindo a exercer uma pressão calar, sobre o sector público administrativo no ses práticas de gestão, denunciando assim o “impPaton & McCalman, 2000; Veenswijk, 2005).essidades dos cidadãos e das empresas que aa sucessivas e continuadas tentativas de mncia dos serviços públicos. Em muitos sectores,rivatização de serviços; noutros, configuraçõerivadas, têm ganho terreno. No entanto, muitra estritamente pública. É nestes casos que ainternas, ao nível da organização, da gestão ea sustentabilidade dos serviços.pressão implicam quase sempre a questão daica, tão premente nas novas tendências managet ou a Governance (Hood, 1991; Osborne ea, de resto, a necessidade de ter recursos huompetentes para garantir níveis de eficácia e do, seja no sector público. Na Administração Púem sido levado a cabo nos últimos anos, atrainistração, nos modelos de gestão dos serviçoshadores do sector público. , este processo de mudança é de facto reflexo dos da organização institucional, do regime de eas carreiras, noutros casos, o processo é induzide gestão que, ao serem utilizados e aplicadovolver competências novas e a adoptar comportavaliação do desempenho na AdministraçãIntegrado de Gestão e Avaliação do Desempemplo. Introduzido inicialmente em 2004 e revistnas organizações públicas ultrapassa muitas veiar desempenhos. aliação do desempenho na Administ 1985), qualquer processo de avaliação deve tenica, mas sobretudo comportamental daquelesho individual é função de diversas característicada vez maior sobre otido de modernizar oerativo da mudança”e facto, a crescenteAdministração deveelhorar a eficácia, aa solução encontradas híbridas, como ass áreas continuam edministração tem dedo capital humano eprofissionalização darialistas como o Newaebler, 1992; Pagaza,anos qualificados ee eficiência elevados,lica, este processo devés de mudanças na , ou nos regimes dose efectivas alteraçõesprego público e doso pela introdução des, levam dirigentes ementos diferentes.Pública Portuguesaho na Administraçãoo em 2008, o impactoes o âmbito para que ação Pública r em consideração aque se destina. Paras pessoais, bem como    da motivação, sendo o papelavaliação e desenvolvimentoda própria avaliação, pela deincentivos que a organizaçãdesempenho pode apresentarde base a esquemas de incedesenvolvimento dos recursoDesta forma, compreende-seessenciais como a selecçãoorganizacional, os modelos dde descrição e análise de carO diagnóstico sobre a influêndeve pois ser encarado cdesempenho. Tais factores ssobretudo num contexto de gPor outro lado, Cunha (200modelo de avaliação de desorganização, pode pôr emindividuais não são muitas vSe um funcionário não tivercomo forma de ser promoviesforço nos objectivos fixadode avaliação. Neste caso, elesavaliação sem que contribuatodo (Cunha, 2006).A implementação de um sisimplica pois que a organizaçdesempenho. No caso daprofundo que separa a maiorpara o sucesso do desempende desempenho com objindependentemente das funinseridos pode ter mais efeitoSó em 1983 a Administraçãdesempenho na sua gestão,altura em que saiu a legislaçãda organização a definição do perfil adequadodo indivíduo. Por outro lado, a motivação sofrescrição e análise da função do trabalhador e peo concede. Assim, Mitchell conclui que “a aum propósito dual, como mecanismo de avaliaçtivos e como instrumento de informação de fes   humanos”.como o desempenho pode ser determinado , a formação, os sistemas de remuneração,e organização e gestão, assim como a definiçãoos e a definição de objectivos organizacionais ecia de cada um destes factores no desempenho dmo complementar e não como oposto à aerão sempre o pano de fundo dos sistemas dstão do desempenho.) chama a atenção para o facto de que a aplmpenho que não tenha em conta a cultura dausa o equilíbrio organizacional. De facto, oezes coincidentes com os objectivos globais daoutra motivação e apenas quiser cumprir os sedo ou de não ser penalizado, provavelmente fs, seguindo assim o comportamento induzidopodem estar a atingir os objectivos fixados pelobrigatoriamente para o sucesso da organizaçema de avaliação de desempenho baseado nao esteja assente numa cultura que valorize a codministração Pública portuguesa, existe aindia dos serviços de uma cultura de meritocraciao global das organizações. Assim, a aplicaçãoctivos rigorosamente quantificados aos trões por eles desempenhadas e do contexto es perversos que valor acrescentado.Pública portuguesa começou a introduzir aatravés da “classificação de serviço” que vigoro que previa o primeiro modelo do SIADAP (Qu 3 na selecção,a influêncialos diversosvaliação doão servindodback paraor factoreso contextode sistemasindividuais.o indivíduoaliação dee avaliação,icação dumminante das objectivosrganização.s objectivosocará o seuelo modelosistema deo como umeritocraciaponente doa um fossoocacionadaa avaliação balhadores,que estãovaliação deu até 2004,dro 1).    4 Quadro 1. Evol Datas 1983-2004 Class2004-2007 SI2008- SI  Este caso aparececonstrangimentos norganizações do sectentativa de atribuidesempenho podeprestadora de servipelo crescimento ecpúblico, orientadosno posicionamentoNo entanto, numportuguesa, preconflexibilidade na gesuma papel de acrerecaem sobre o gestfundamental na proNo momento emAdministração Púdesempenho coerepode representarmodelos de avaliaçmodelos e estiloscontexto tão dive ção histórica da avaliação do desempenho na AdmiPortuguesa Sistema Âmbito ificação de Serviço FuncionáriosDAP (1ª versão)Dirigentes intermédiosFuncionáriosDAP (2ª versão)OrganismosDirigentes superioresDirigentes intermédiosFuncionários como único e paradigmático, já que se sitormativos e organizacionais distintos daquelestor privado. Alguns estudos (OCDE, 1996) consr uma importância exagerada às técnicas de auncionar contra o espírito da função pública, eos essenciais ao cidadão e não como um agenteonómico. A qualidade dos serviços prestados epelo conceito de cidadão e não pela ideia de cliena organização da Administração Pública.contexto de reforma e modernização da Aizador da descentralização, da accountability,tão dos seus recursos humanos, a avaliação decida relevância. Será na relação com estas cresor público que o sistema de avaliação do desemgressiva profissionalização do trabalhador do seque se procura desenvolver os modeloslica, a informação produzida por sistemates e sistemáticos, enquadrados por uma cultum estímulo acrescido para a sustentabilidado devem assim adaptar-se a diferentes organise gestão e organização, assim como à culturrsificado da Administração Pública portug nistração Pública Critérios aracterísticas pessoaisObjectivosCompetênciasAtitude pessoalObjectivosCompetências ua num quadro dem que se inserem asideram mesmo que avaliação e gestão don   tendendo esta comoe mercado orientadoo sentido de serviçote, são fundamentaisministração Públicada autonomia e dadesempenho assumeentes exigências quepenho terá um papeltor público.organizacionais das de avaliação dora adequada e coesa,e organizacional. Osos mas também aosa organizacional. Noesa, com distintos
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