Psychology

OS FATORES DETERMINATES DO TURNOVER NAS CLÍNICAS DE ESTÉTICA

Description
OS FATORES DETERMINATES DO TURNOVER NAS CLÍNICAS DE ESTÉTICA Mônica J. F. Schimunda¹, Renata Rothenbuhler ², Fernanda Quaresma de Araújo ³ 1- Acadêmico do curso de Tecnologia em Estética e Cosmética da
Categories
Published
of 31
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Related Documents
Share
Transcript
OS FATORES DETERMINATES DO TURNOVER NAS CLÍNICAS DE ESTÉTICA Mônica J. F. Schimunda¹, Renata Rothenbuhler ², Fernanda Quaresma de Araújo ³ 1- Acadêmico do curso de Tecnologia em Estética e Cosmética da Universidade Tuiuti do Paraná (Curitiba, PR); 2- Co-orientadora: Prof.ª Renata Rothenbuhler, Doutora em engenharia da produção com ênfase em empreendedorismo e gestão em saúde, Professora adjunta do curso de Tecnóloga em estética e cosmética. 3-Orientadora: Prof.ª Fernanda Quaresma de Araújo, Farmacêutica e Mestre em educação, Professora adjunta do curso de Tecnóloga em estética e cosmética. Endereço para correspondência: Mônica J.F. Schimunda, RESUMO: A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a entrada e saída de funcionários em uma empresa. No segmento das clínicas de estética, observa-se uma grande rotatividade. Com base nisso, o presente trabalho consiste em identificar os possíveis fatores determinantes relacionados ao elevado índice de rotatividade nas clínicas e centros de estética e buscar possíveis soluções que possam diminuir este índice. Quanto à abordagem do problema, foi realizada pesquisa quantitativa e qualitativa, através de questionário com perguntas abertas e fechadas. Os sujeitos da pesquisa foram funcionários e colaboradores que trabalham diretamente nos procedimentos estéticos e no atendimento das clínicas, além dos proprietários/gestores, na cidade de Curitiba, Paraná. Dentro deste contexto, o estudo evidenciou as seguintes categorias: satisfação, retenção e valorização. Este estudo também apresentou possíveis causas e as consequências da rotatividade, assim como, os modelos de gestão e a importância e competências do Tecnólogo em Estética na gestão destas unidades econômicas de negócios. Palavras-chave: Rotatividade, Retenção de Talentos, Satisfação. ABSTRACT: The turnover in the companies is related with the entry and exit of employees. In beauty care segment, there is a large turnover. Based on that, the present work aims to identify possible factors related to the high turnover on the beauty centers, and also look for possible solutions that can reduce this index. Regarding the approach to the problem, research was conducted quantitative and qualitative through a form with extensive and objective questions. Survey participants were employees who work directly in procedures and clinical care, in addition to the owners/ the following categories: satisfaction, retention and recovery. This study also showed causes and consequences of turnover, in addition to management models and the significance managers, in the city of Curitiba, Paraná. Within this context, the study showed and skills of the Technologist in Beauty Care on the management of these business units. Keywords: Turnover, Talent Retention, Satisfaction. 1. INTRODUÇÃO A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a entrada e saída de funcionários de uma empresa. As razões para o desligamento têm origens diversas e podem ser de iniciativa do colaborador ou da empresa. Ao aprofundar-se no estudo deste importante tema organizacional, torna-se nítido que o principal papel do gestor é permanecer atento às constantes mudanças do mercado externo e também à realidade das pessoas que compõem a organização (OLIVEIRA, 2006). A rotatividade pode ser classificada em dois tipos: aquela controlada pela empresa e aquela cujo controle é feito pelo mercado. No primeiro caso, a empresa consegue reter e motivar os profissionais de melhor desempenho, mais qualificados e com potencial para crescerem e contribuírem mais efetivamente para o desenvolvimento da organização. Nesse processo ela identifica esses colaboradores, acompanha seu desenvolvimento, dando-lhes oportunidades, visando mantê-los satisfeitos, recompensados e reconhecidos de forma que não se sintam impelidos a deixar a organização. Já no segundo caso, a rotatividade controlada pelo mercado é exatamente o contrário: a empresa perde seus melhores profissionais para os concorrentes e para o mercado em geral, porque não dispõe de políticas e critérios para motivá-los e retê-los. Permanecem na empresa aqueles que não têm competência suficiente para competir no mercado (LUCENA, 2009). O relacionamento entre a empresa e seus colaboradores reveste-se de primordial importância, pois é fundamental para o sucesso do negócio. Quanto melhor o clima interno e o moral das pessoas envolvidas, maior a probabilidade de sucesso organizacional. Porém, não basta agregar, desenvolver, recompensar e aplicar talentos. É preciso retê-los na organização, sempre engajados e satisfeitos, para que o investimento passe a ser mútuo, tanto da empresa quanto do talento. (CHIAVENATO, 2014). O objetivo deste estudo é identificar - através de revisão bibliográfica e de aplicação de pesquisa qualitativa junto às clínicas de estética- os fatores determinantes da rotatividade/turnover de profissionais desse mercado, bem como, discutir o papel do tecnólogo em estética na gestão das clínicas especializadas, principalmente no tocante às relações entre as organizações e seus funcionários. 2 Rotatividade A rotatividade de funcionários é a movimentação de entrada e saída de pessoas num determinado local de trabalho, sendo considerado como um fator natural, mas quase sempre entendido como um problema. Mesmo assim é pouco estudado ou analisado pelas empresas, que somente costumam calculá-lo. De acordo com Moura (2007), a rotatividade de trabalhadores é um problema que afeta os estabelecimentos de trabalho diretamente, os gestores não procuram analisar as causas que realmente estão afetando a rotatividade das pessoas em suas empresas, limitando-se, tão somente, a elaborar estatísticas periódicas sobre essa movimentação. As empresas se caracterizam pelo fluxo de movimentação das pessoas, podendo, estas movimentações, ser ocasionadas por admissões, afastamentos ou desligamentos. Todos estes fatores vão afetar a empresa, independentemente do motivo que leva uma pessoa a deixar seu local de trabalho, pois acarretará desfalque de funcionários para desempenhar as atividades, sendo necessária a contratação de substituto para ser alocado nesta vaga (CHIAVENATO, 2006). Para que não aconteça um número elevado de colaboradores pedindo afastamento de suas atividades, deve-se tentar descobrir as causas que estão contribuindo para que eles se desliguem da empresa e também se os gestores possuem conhecimento de tais causas. O administrador deve estar atento ao funcionário, pois é sua função entender o comportamento das pessoas em relação à empresa. Para que isso ocorra, é necessário que haja uma inter-relação entre a alta administração e os colaboradores, pois a rotatividade pode ser um problema geral da empresa ou restrita a uma determinada chefia. Assim, o gestor deverá implantar políticas de valorização dos seus funcionários, de forma que estes se sintam confiantes em expor seus sentimentos com relação a sua satisfação no trabalho. (LACOMBE, 2005). Conforme Chiavenato (2006), a alta cúpula da empresa deve conhecer melhor os sentimentos dos funcionários em relação a fatores como relações com supervisores, ao trabalho ao qual é submetido e a sua adaptação ao ambiente de trabalho. Na visão de Ribeiro (2006), grande parte das empresas cobram resultados, mas não deixam de se preocupar com o ser humano, criando condições para que as relações no trabalho possam ser melhores e consequentemente mais produtivas. 3 Causas que levam à rotatividade Os problemas relacionados aos altos índices de rotatividade de pessoal podem ter seu início já durante o processo de recrutamento e seleção. Podem, também, ocorrer problemas com o treinamento e o colaborador não receber uma capacitação adequada, ou, ainda, se desmotivar ao perceber que foi atraído para uma atividade divergente da proposta, entre outros fatores que o fazem desistir de trabalhar em determinada empresa (OLIVEIRA, 2006). Para a organização constatar o fator predominante dentro da empresa é necessário analisar com maior profundidade o comportamento do funcionário e os motivos que o levaram a se retirar da mesma (OLIVEIRA, 2006 E CHIAVENATO, 2004). Chiavenato (2004) ressalta que existem múltiplas causas, que de modo geral, estão relacionadas à política salarial e de benefícios; à oportunidade de crescimento profissional adequada à política salarial; às normas de conduta e disciplina; às condições físicas e ambientais nos postos de trabalho e à motivação pessoal. As empresas investem cada vez mais em qualificação e benefícios para seus colaboradores, gerando um mercado mais competitivo e oportunizando que o funcionário não satisfeito encontre outro local de trabalho que lhe ofereça maior segurança e conforto. A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas, ou seja, consegue-se perceber o caráter multicausal e situacional do fenômeno da rotatividade. As principais variáveis externas são a situação de oferta e procura e a oportunidade de empregos. As variáveis internas são: política salarial e benefícios, estilo gerencial, oportunidade de crescimento na empresa, perfil de cargo, relacionamento humano e as condições físicas e psicológicas da força de trabalho (CHIAVENATO, 2004). O problema da rotatividade pode ter início ainda nas fases de recrutamento e seleção de pessoal, mas para a organização constatar o fator predominante dentro da empresa é necessário analisar com maior profundidade o comportamento do funcionário e os motivos que o levaram a se retirar da mesma. Ao mapear as causas ou os fatores que desencadeiam a rotatividade, as empresas terão um panorama do fenômeno, e dessa forma, poderão compreender melhor a dimensão das consequências do índice de rotatividade. (OLIVEIRA, 2006 E CHIAVENATO, 2004). 4 Retenção de talentos na empresa A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida, inteligência excepcional (GRETZ, 1997). Normalmente o talento está associado a algo valioso, usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. Pode entender-se então, que talentos não são gênios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. Trata-se de pessoas normais, dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas, porém com algo a mais, que é quase intangível. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor (GRETZ, 1997). A exigência do mercado de trabalho tem obrigado as empresas a oferecer serviços cada vez melhores e com algum diferencial em relação aos concorrentes. Diante dessa mudança de conceito e exigência por parte dos consumidores, as empresas necessitam, cada vez mais, trabalhar a retenção de talentos. Para Ulrich (2002), as empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficiente para conduzir um negócio global. A gestão de talentos abrange as práticas de identificação (recrutamento e seleção) e as práticas de sua retenção, tais como: remuneração, qualidade de vida, desenvolvimento, planejamento de carreira e papel da liderança, aspectos que ganham cada vez mais importância na administração de RH. Estas práticas têm como foco as atividades que as organizações desenvolvem para reter seu capital humano. Aqui cabe a ressalva de que contratar a pessoa certa desde o início evita um desempenho posterior medíocre, além de reduzir a rotatividade. Pessoas capazes e motivadas tornam-se cada vez mais imprescindíveis para assegurar a competitividade da empresa, sendo assim, é preciso atrair, desenvolver e reter talentos para a organização se manter competitiva. Para dar valor às pessoas, as empresas devem ir além da noção de recursos humanos e em direção a noção de capital humano, que vê as pessoas não como recursos perecíveis a serem consumidos, mas como um bem de valor a ser desenvolvido (Belém, 2010). 5 Perder funcionários é dispendioso. Estudos mostram que o custo para repor um talento perdido vai de 70% a 200% do salário anual deste colaborador. Há despesas de anúncios, recrutamento, orientação, treinamento do novo colaborador e diminuição da produtividade. Para Kaye (2004), diretora da Beverly Kaye & Associados, a retenção de talentos é o principal problema das empresas e soluciona-lo significa ter empresas mais lucrativas, funcionários mais felizes e mais produtivos e clientes mais satisfeitos. Pessoas que conhecem seus pontos fortes e fracos têm mais chances de se dar bem no que fazem. Da mesma maneira, um empregador que souber aproveitar ao máximo o talento de seus funcionários terá uma empresa com engrenagens saudáveis e preparada para desafios (MAKSURI, 2005). Satisfação no Trabalho A satisfação dos colaboradores no ambiente de trabalho tem sido evidenciada como grande fator diferenciador da competitividade empresarial. De acordo com resultados publicados por diversas empresas, verifica-se que, quanto maior é a valorização, integração e motivação dos colaboradores, maior é a produtividade oferecida por eles (HUNTER, 2006). A satisfação no trabalho é a atitude geral de um indivíduo em relação as suas atividades, muito mais do que um comportamento. As consequências da insatisfação no trabalho podem representar altos custos para a empresa, podendo refletir-se, tanto em aspectos financeiros, quanto morais ou até mesmo emocionais. As consequências mais comuns em empresas que tem alto índice de insatisfação são o turnover (a rotatividade), o absenteísmo, conflitos no ambiente de trabalho, baixa qualidade nos produtos e serviços, baixo comprometimento com os objetivos organizacionais, baixa qualidade dos produtos e serviços e desperdício de materiais ou matéria-prima (DAVIS; NEWSTROM, 1992). O envolvimento no trabalho está relacionado à satisfação. O papel do gerente é fundamental a fim de estimular o ambiente, promovendo o envolvimento no trabalho, o que somente um local de trabalho agradável possibilita. (KINICKI; KREITER, 2006). 6 Comportamento organizacional O comportamento organizacional é o estudo e aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem nas organizações. Os elementos-chave são pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente externo. Os conceitos fundamentais de comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas, diferenças individuais, comportamento motivado e valor da pessoa. (KEITH DAVIS, 2001 e JOHN W, 2001). De acordo com Rodrigues (1994), os empregados que tem vida familiar insatisfatória elegem o trabalho como o único ou maior meio para obter a satisfação da maioria de suas necessidades, principalmente as sociais. Nesses casos, o trabalho assume dimensões significativas na vida do homem, sendo que a satisfação da sua vida profissional não pode estar isolada da sua vida particular. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das empresas, por isso a importância de se estar satisfeito no trabalho, já que isto irá refletir diretamente em seu rendimento dentro da empresa. Quando se trabalha motivado é mais fácil alcançar o sucesso profissional, mas este também depende da organização para ser alcançado. No ambiente empresarial atual, surge competição quando as organizações tentam copiar uma das outras, sempre tentando fazer melhor. Uma das maneiras mais eficazes de garantir a vantagem competitiva é aproveitar ao máximo os conhecimentos, as habilidades e as outras qualidades humanas dos colaboradores da empresa. Dentro deste entendimento das organizações procurarem copiar umas às outras, importante citar o benchmarking. Gariba Junior (2005) ressalta que benchmarking é: [...] um procedimento de pesquisa, contínuo e sistemático, pelo qual se realizam comparações entre organizações, objetos ou atividades, criandose um padrão de referência. A técnica de benchmarking visa, portanto, a procura de pontos de referência que comparem o desempenho com a concorrência, com o objetivo de melhorar o rendimento naquele aspecto que se quer medir. 7 Assim, administrar o comportamento organizacional, é essencial ao processo de garantir e sustentar a vantagem competitiva (WAGNER, JOHN, 2012). Vantagens e desvantagens da rotatividade Na visão de Silva (2001), a substituição de empregados por outros de melhor desempenho é a mais óbvia das consequências organizacionais positivas. Nesse sentido a rotatividade cria oportunidades de substituições e estas podem trazer consigo novos conhecimentos, ideias, abordagens, tecnologias, estilos, motivação e maior comprometimento entre os demais indivíduos da instituição. Alguns aspectos que podem trazer benefícios para a empresa são: propiciar transferência de conhecimento técnico de um funcionário para outro e em alguns casos, transmitir uma maior sensação de confiança e independência do empregado; criar uma crítica interna na estrutura e na forma de atuação das empresas; afastamento de empregados de baixo desempenho, que podem causar desmotivação geral no grupo de trabalho, visto que a chegada de um indivíduo motivado gera melhor desempenho entre os demais do setor. Na visão de Mobley (1992), toda a perda ocorrida na empresa gera custos. Pode ser uma perda humana ou material. A perda humana é relativa ao funcionário, pela queda de sua qualificação e desempenho; a perda material é relativa à queda na produção, que foi desencadeada pela falta de um funcionário, que leva tempo para repor até gerar outra contratação e treinamento para a vaga em aberto. Quando a rotatividade se torna excessiva, a força de trabalho da organização pode se tornar inexperiente e destreinada, resultando em ineficiência e dificuldade na busca dos objetivos organizacionais, gerando custos e tempo perdido. (CHIAVENATO, 2004). O presente trabalho consiste em identificar os possíveis fatores determinantes relacionados ao elevado índice de rotatividade nas clínicas e centros de estética e buscar possíveis soluções que possam diminuir este índice. MATERIAL E MÉTODOS: Esse trabalho foi desenvolvido em duas etapas. Na primeira etapa foi realizada uma revisão bibliográfica a partir de periódicos e literaturas científicas relacionadas ao tema. Utilizou-se banco de dados como Scielo, Lilacs, Medline, Pubmed e Science Direct. Os artigos selecionados foram publicados de 1992 à 8 2014. Foram utilizados os seguintes descritores, bem como algumas combinações: rotatividade, retenção de talentos, comportamento organizacional. Na segunda etapa foi realizada uma pesquisa qualitativa tendo como instrumentos de coleta de dados dois questionários estruturados, com perguntas fechadas e abertas, sendo um para funcionários e o outro para os proprietários das clínicas de estética. Os indivíduos participantes foram esclarecidos quanto aos objetivos da pesquisa e aqueles que concordaram em participar, assinaram um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, elaborado pela pesquisadora, onde foram descritos: a finalidade da pesquisa, os procedimentos, riscos, benefícios, privacidade e confidencialidade. Os participantes da pesquisa assinaram a declaração de consentimento e expressaram sua opinião respondendo as questões de maneira descritiva. Os questionários foram respondidos por 44 pessoas, atuantes na área de estética e beleza, sendo 35 colaboradores e 10 gestores de clínicas situadas na cidade de Curitiba PR. Neste estudo, participaram da pesquisa, funcionários e proprietários de clínicas de estética localizadas nos seguintes bairros de Curitiba: Batel, Bacacheri, Capão Raso, Centro, Pilarzinho e Santa Felicidade, onde se concentram 490 dos estabelecimentos de atividades de estética e outros serviços de cuidados com a beleza do município, segundo a Agência Curitiba de desenvolvimento S/A (2012). O questionário para os proprietários teve como referência duas perguntas específicas: a) Você valoriza o seu colaborador (a)? De que form
Search
Similar documents
View more...
Related Search
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks
SAVE OUR EARTH

We need your sign to support Project to invent "SMART AND CONTROLLABLE REFLECTIVE BALLOONS" to cover the Sun and Save Our Earth.

More details...

Sign Now!

We are very appreciated for your Prompt Action!

x