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OS FATORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL E O TURNOVER DE COLABORADORES: um estudo de caso em uma organização da área de saúde no Sul da Bahia

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OS FATORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL E O TURNOVER DE COLABORADORES: um estudo de caso em uma organização da área de saúde no Sul da Bahia Silas Dias Mendes Costa (Discente do Departamento de Ciências Administrativas e Contáveis, Universidade Estadual de Santa Cruz, UESC, Ilhéus, Bahia) Alfredo Dib Abdul Nour (Professor e pesquisador, Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis, Universidade Estadual de Santa Cruz, UESC, Ilhéus, Bahia) Resumo: A valorização do talento humano através da promoção de qualidade de vida e satisfação dos colaboradores tem agregado uma nova dinâmica às organizações, decompondo a concepção do homem mecanicista e estabelecendo uma atmosfera laboral agradável e competitiva. Nesse sentido, o comportamento humano passa a ser afetado por aspectos do ambiente de trabalho, implicando na permanência ou não dos trabalhadores na empresa. Em meio a esse contexto, este estudo propõe analisar a relação entre o tounover de pessoal e os fatores determinantes do clima organizacional de um laboratório de análises clinicas do Sul da Bahia. Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica e estudo de caso. O instrumento de pesquisa foi a aplicação de um questionário avaliando fatores internos à empresa, e análise documental para apurar informações complementares, caracterizando a pesquisa pelo seu aspecto quantitativo e qualitativo. A pesquisa de clima orgnizacional revela-se como um instumento potencial para a análise e correção de eventuais disfunções relacionadas à gestão do capital humano na organização. Os resultados apontam que embora a análise da pesquisa clima sugira boas condições de trabalho, exitem fatores que podem contribuir com a rotatividade de pessoal. Palavras chave: Capital Humano, Rotatividade de Pessoal, Gestão de Pessoas, QVT, Ambiente Laboral. THE FACTORS OF ORGANIZATIONAL CLIMATE AND THE TURNOVER OF EMPLOYEES: a case study in a health care organization in Southern Bahia Abstract The development of human talent by promoting quality of life and satisfaction of employees has added a new dynamic organizations, decomposing the design of the mechanical man and establishing pleasant working atmosphere and competitive. In this sense, human behavior becomes affected by aspects of the work environment, implying the presence or not of the workers in the company. Amid this context, this study aims to analyze the relationship between tounover staff and the determinants of organizational environment of a laboratory of clinical analysis of Southern Bahia.. Therefore, a literature search and case study was carried out. The research instrument was the application of a questionnaire evaluating factors internal to the company, and document analysis to ascertain further information, featuring the search for its quantitative and qualitative aspect. The climate survey orgnizacional is revealed a proceeding potential for analysis and correction of any malfunctions related to the management of human capital in the organization. The results show that although the analysis of climate research suggests good working conditions, exitem factors that can contribute to staff turnover. Key-words: Human Capital, Personnel Turnover, People Management, QVT, Labour Environment. Introdução A concepção da figura humana no contexto do trabalho tem apresentado consideráveis modificações ao longo do tempo, sobretudo no período que sucede a Revolução Industrial. Ao considerar as narrativas históricas de Carbone et al (2009) a temática do termo trabalho e sobre competência no decorrer do tempo. Com os argumentos de Chiavenato (2008) observase como característica marcante a incorporação de processos de produção fabril em detrimento da mão de obra artesanal. O surgimento dos primeiros maquinários a base de vapor associado à insuficiência de uma legislação com o objetivo de regulamentar as atividades laborais naquele mesmo período deu margem a possibilidade de exaustão dos trabalhadores em virtude de suas atividades, e em algumas ocasiões o ambiente expunha o funcionário a condições nocivas à sua saúde. As relações de subordinação eram constatntes e entendidas como naturais. As empresas com suas estruturas piramidais deixavam pouca margem a participação, criatividade e autonomia dos trabalhadores. O reconhecimento por parte de alta direção pratica pouco comum. As relações humanas no ambiente do trabalho disseminavam uma relação clara e precisa entre opressor e oprimido. Uma nova compreensão em relação à figura do trabalhador surge com a ruptura desse modelo de trabalho, trazendo consigo a ideia de que os funcionários são recursos humanos estratégicos para a organização. A partir daí se estabelecessem relações de trabalho mais amistosas, direcionadas para a valorização do elemento humano, impulsionando um modelo de gestão que considera a satisfação dos trabalhadores como principio básico. De acordo com Sousa (2009), a qualidade de vida no trabalho é compreendida como sendo a integração de elementos indispensáveis para a manutenção e atividades das organizações. Nesse sentido, a dinâmica do ambiente trabalho passa a ser influenciada pelo grau de satisfação e percepções dos colaboradores, podendo desencadear um clima favorável ou não em relação ao bem estar e satisfação. A permanência dos colaboradores nas empresas passa então a ser determinada de forma subjetiva, com base em experiências e percepções individuais, compreendendo fatores como o ambiente físico, a rotina de trabalho, política de remuneração e benefícios, o reconhecimento do trabalho e possibilidades de ascensão profissional na empresa, entre outros elementos. De maneira genérica a rotatividade de pessoal, consiste no resultado entre o desligamento do funcionário e a contratação de outro para substitui-lo no trabalho, implicando na perda de recursos humanos, capital intelectual e custos para a empresa. Segundo Luz (2003), a rotatividade de pessoal pode ser considerada um indício de que algo não vai bem na organização. Sobre a perspectiva da gestão de pessoas, altas taxas de rotatividade podem estar associadas à inadequação do colaborador ao ambiente de trabalho sendo refletida no clima organizacional. Para Lacombe (2005) se o clima organizacional é positivo, tende a gerar resultados positivos,caso contrário, as pessoas tendem a fazer o mínimo necessário para se manter no emprego. Neste sentido, a dinâmica do ambiente de trabalho e a permanência do colaborador nas organizações são influenciadas pelo grau de satisfação e percepções destes. Dessa forma, em meio ao conflito de interesses entre capital e trabalho, gerência e trabalhadores, diretores e clientes, mensurar a satisfação e acompanhar as taxas de rotatividade tem-se mostrado um exercício de grande utilidade, uma vez que possiblita a empresa posicionar-se estratégicamente, retendo seus talentos. 2 O enfoque humanístico da administração no ambiente de trabalho Sobre a perspectiva do trabalho, a percepção em relação à figura humana modificou-se ao longo dos anos, possibilitando uma compreensão sobre diferentes óticas. Os principais postulados teóricos deixam como legado a decomposição da visão do homem puramente mecânico dando-lhe um novo significado, incorporando nesse novo contexto assuntos relacionados à qualidade de vida e satisfação no trabalho, resultados de produtividade mais autênticos e uma compreensão integrada sobre as relações de trabalho. Elton Mayo apresenta a Teoria das Relações Humanas e as primeiras evidências sobre a relação entre o rendimento de um colaborador com as circunstâncias e características do ambiente que está inserido (CHIAVENATO, 2008). Mayo deixa como principal legado à experiência de Hawthorne, realizada em uma unidade fabril, com o intuito de pesquisar a relação entre a intensidade de iluminação e a eficiência dos operários, utilizando a produção como medida para avaliação. Ainda foram considerados na experiência aspectos relacionados ao ritmo de produção de acordo com as condições físicas do ambiente, as opiniões sobre as condições de trabalho e o pagamento de salários baseado na produção. Concluiu-se então que diferentes variáveis podem interferir de forma positiva ou negativa em relação à produtividade (CHIAVENATO, 2008). 3 A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) no contexto das relações humanas A qualidade de vida no trabalho apresenta como proposta a promoção do bem estar dos colaboradores durante a execução das suas atividades e de forma mais ampla, em todo o ambiente de trabalho. Neste sentido, aspectos físicos, do ambiente e aspectos psicológicos presentes nas teorias propostas por Maslow e Herzberg são compreendidos nesse conceito. Para Chiavenato (2004, p. 45) são vários os fatores que envolvem a qualidade de vida no trabalho: a) a satisfação com o trabalho executado; b) as possibilidades de futuro na organização; c) o reconhecimento pelos resultados alcançados; d) o salário recebido; e) os benefícios aferidos; f) o relacionamento humano dentro do grupo e da organização; g) o ambiente psicológico e físico de trabalho; h) a liberdade e responsabilidade de tomar decisões, e i) as possibilidades de participar. Na visão de Luz (2003), a qualidade de vida no trabalho tem seus reflexos no clima organizacional e todos que exercem cargo de gestão na empresa são responsáveis por monitorar e assegurar um ambiente de trabalho profícuo. Para Sousa (2009) os elementos necessários para manter as atividades organizacionais devem ser compatíveis com uma estrutura e condições de trabalho saudáveis. 3. Motivação Segundo Ivancevich (2008), a motivação esta relacionada a um estado interno que gera, canaliza e sustenta o comportamento humano para que se possam alcançar determinados objetivos. Vergara (2005) evidencia o caráter individual desse conceito. Para o autor não é adequado afirmar que motivamos os outros, pois tudo que outras pessoas podem fazer é estimular, incentivar ou provocar a motivação. Schermerhorn e John (999, p. 86) sustentam essa perspectiva ao assegurar que formalmente definida, a motivação se refere às forças dentro de uma pessoa, responsáveis pelo nível, direção e persistência do esforço despedido no trabalho. Dessa forma, para alavancar a motivação dos colaboradores cabe às organizações aplicar e desenvolver políticas de incentivo considerando a subjetividade e compreensão individual de cada pessoa. 3.2 Satisfação Em relação ao comportamento organizacional é possível tratar ainda de outro conceito: a satisfação no trabalho. Para Schermerhorn e John (999, p. 94) a satisfação no trabalho pode ser definida como o grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho. É uma atitude, ou resposta emocional, às tarefas de trabalho assim como às condições físicas e sociais do local de trabalho. Segundo Fazer (983), apud Oliveira, Carvalho e Rosa (202, p.4) a satisfação com uma situação pode alterar de indivíduo para indivíduo, de circunstância para circunstância e de tempo em tempo para a mesma pessoa. Nessa perspectiva, pode ser compreendida como um elemento complexo e de difícil definição em virtude da subjetividade que lhe é imputada. Para Schermerhorn e John (999) trata-se de apenas um, dentre os elementos importantes que influenciam o comportamento humano no ambiente de trabalho. 3.3 Clima organizacional Em relação ao clima organizacional Robbins (200, p. 505) acredita que este refere-se às percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho. Para Lacombe (2005, p. 236) o clima organizacional reflete a qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da empresa. Na interpretação de Araújo (200) autores como Sirota, Mischkind e Meltzeri (2005) ponderam acerca da existência de três fatores que colaboram para um clima altamente positivo: a equidade, que diz respeito à igualdade nas relações presentes na estrutura social; a realização, no sentido de estar bem na organização, ser considerado e respeitado e o companheirismo, representado por uma relação amistosa, de colaboração mútua. Luz (2003) apresenta a satisfação e percepção dos funcionários e a cultura organizacional como elementos transversais ao clima organizacional. Para o autor a satisfação esta relacionada à relação entre o clima e o grau de satisfação, a percepção diz respeito à subjetividade como os eventos e circunstancias são notadas e a cultura organizacional compreende os rituais e modelos de comportamentos na empresa. 4 Rotatividade Rotatividade de Pessoal consiste no resultado entre o desligamento do funcionário e a contratação de outro para substitui-lo no trabalho. Segundo Chiavenato (2004, p.87) a rotatividade refere-se ao fluxo de entrada e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. Diversas variáveis podem contribuir com a rotatividade de pessoal em uma organização. É preciso levar em consideração que a perda de pessoal tem impacto sobre o capital humano, com perdas de conhecimento, lucratividade e saúde organizacional. Dessa forma, estabelecer o controle e acompanhamento deste índice mostra-se extremamente relevante, tendo em vista que a empresa pode promover mudanças no sentido de melhorar as condições de trabalho e reter mão de obra qualificada. As causas de rotatividade na organização podem estar relacionadas tanto a fenômenos internos quanto externos, à organização. Desta forma a rotatividade não se configura como uma causa, mas um efeito resultante entre a interação dos colaboradores com esses fenômenos no contexto do trabalho (CHIAVENATO, 2008). Fenômenos externos das causas de rotatividade Situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado; Conjuntura econômica favorável ou desfavorável à organização; Oportunidades de emprego no mercado de trabalho. Fonte: Adaptado pelos autores com base em Chiavenato (2004). Fenômenos internos das causas de rotatividade Política salarial da organização; Política de benefícios da organização; Tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; Oportunidades de crescimento profissional; Tipos de relacionamento humano dentro da organização; Condições físicas e ambientais de trabalho; Moral do pessoal da organização; Cultura organizacional da empresa; Política de recrutamento e seleção de recursos humanos. Tabela 0: Fenômenos externos e internos das causas de rotatividade. Segundo Chiavenato (2008), o cálculo mais usual para se medir o índice de rotatividade é o numero de pessoas desligadas da organização durante um determinado período em relação ao número médio de colaboradores existentes. Esse cálculo considera apenas os desligamentos e não considera as entradas de pessoal na organização: Fonte: Chiavenato (2008, p.90). Figura 0: Fórmula para cálculo de rotatividade A rotatividade de pessoal nas organizações implica na perda de recursos humanos, capital intelectual e custos para a empresa. Quando um colaborador é desligado, ou solicita desligamento de uma empresa, o setor de recursos humanos desencadeia um processo de recrutamento para suprir a demanda de mão de obra. Um dos efeitos é o custo desse processo, que tem início a partir da divulgação da vaga para recrutamento, seguido da demanda de tempo para realização de entrevistas e aplicação de testes. Uma vez selecionado o candidato, este deverá realizar exames médicos admissionais custeados pela empresa e quando efetivado, o período de treinamento implicará em custos monetários e de produtividade. Segundo o DIEESE (20), estudos realizados na década de 2000 apresentam elevadas taxas de rotatividade no mercado de trabalho. No ano de 200, a taxa de rotatividade foi de 45,%; 43,6%, em 2004; 46,8, em 2007; 52,5%, em 2008, 49,4%, em 2009 e 53,8% em 200. Tais resultados indicam significativa rotação anual nos postos de trabalho. No que se refere a um índice de rotatividade considerado conveniente para as empresas, Pinheiro e Souza (203) fazem referência a Pontes (996) ao assegurar que um percentual próximo ou menor a ao ano mostra-se adequado. Entretanto, esse valor não é um parâmetro, considerando que as empresas podem estabelecer diferentes percentuais de acordo com o volume de operações, quantidade de colaboradores e segmento. 5 Metodologia A pesquisa apresenta como proposta analisar a relação entre o tounover de pessoal e os fatores determinantes do clima organizacional de um laboratório de análises clínicas do Sul da Bahia. Para tanto, utilizou-se de pesquisa de caráter bibliográfico, que segundo Marconi e Lakatos (200), possibilita ao pesquisador contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto. Quanto a sua finalidade, classifica-se como descritiva fundamentada numa metodologia de caráter exploratório. Para Gil (2002), esse tipo de metodologia apresenta como particularidade a descrição das características de determinada população ou fenômeno, neste caso variáveis que possam interferir no clima organizacional bem como o levandamento dos índices de tounover, por meio de análise documental. Em relação à natureza, considera-se como quantitativa e qualitativa. Quantitativa por utilizar aplicação de questionário com perguntas objetivas, como instrumento de coleta de dados e qualitativa por conta da interpretação dos dados. Apresenta-se na forma de um estudo de caso. Para Gil (2002) esse formato de pesquisa consiste no estudo aprofundado de maneira que possibilite seu amplo e detalhado conhecimento. Esta pesquisa tem aprovação do Comitê de Ética de Pesquisa (CEP/CONEP). 6 Resultados Para apurarem-se os índices de tounorver foram analisados os dados da Relação Anual de Informações Sindicais (RAIS) dos anos de 203 a 205 e documentos da área de recursos humanos considerando a quantidade de desligamentos e admissões, bem como identificando a média de colaboradores na organização. A aplicação do questionário contou com a participação de 79 colaboradores da empresa analisada, com representatividade de todos os setores, tratando de fatores com potencial de interferência no clima organizacional e tounover de colaboradores. O cálculo amostral da pesquisa considerou um nível de confiança de 95%. Segundo os registros documentais da empresa, no período de 203 a 205, os desligamentos de colaboradores apresentam uma dinâmica instável, com variações entre 0 e 3 demissões por mês. No ano de 203, totalizaram-se 2 demissões, em 204 esse número aumentou para 22 e em 205 reduziu para 7 demissões. A média apurada é de aproximadamente dois desligamentos mensais. Foram considerados desligamento por iniciativa do empregado e do empregador. Fonte: Elaborado pelos autores com base nos registros documentais da empresa pesquisada. Figura 02: Quantidade dos desligamentos de colaboradores da empresa nos anos de 203 a 205. A fim de calcular os índices de tounover, considerou a proposta apresentada por Chiavenato (2008), onde o índice é dado pelo número de pessoas desligadas da organização durante um determinado período em relação ao número médio de colaboradores existentes, consideram-se apenas as demissões que implicaram em nova contratação. 35% 3 25% 2 29,24% 25,93% 5% 7,59% 5% Fonte: Elaborado pelos autores com base nos registros documentais da empresa pesquisada. Figura 03: Índice de turnover anual na empresa no período de 203 a 205. Em relação a pesquisa de clima, foi utilizada a escala Likert, com respostas que representam o seu grau de satisfação ou situação em relação a cada questão abordada, dispostando aos participantes da pesquisa cinco opções de respostas estabelecidas de forma gradual: Muito satisfeito, Satisfeito, Indiferente, Insatisfeito e Muito insatisfeito. % 37% % 3% Muito satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito insatisfeito Figura 04: Satisfação em relação ao ambiente físico (limpeza, iluminação, temperatura e instalações). O ambiente físico compreende aspectos relacionados à infraestrutura, instalações, temperatura, iluminação e condições de limpeza. Quanto a esses aspectos, 37% dos participant
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