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A Escola de Configuração:A Formação de Estratégia como um Processo de Transformação

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1. Acadêmicas : Bruna Tarcia Diana Teixeira Francine Albano Thabata Maccari Valéria Caetano 2. <ul><li>“ A história de qualquer parte da Terra, como a…
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  • 1. Acadêmicas : Bruna Tarcia Diana Teixeira Francine Albano Thabata Maccari Valéria Caetano
  • 2. <ul><li>“ A história de qualquer parte da Terra, como a vida de um soldado, consiste de longos períodos de tédio curtos períodos de terror”. </li></ul><ul><li>Stephen Jay Gold </li></ul>
  • 3. <ul><li>Configuração= estados e contextos que cercam a organização; </li></ul><ul><li>Transformação= processo de geração de estratégias. </li></ul>
  • 4. <ul><li>A organização adota estados de ser e quando transforma com estratégias passa de um estado para outro; </li></ul><ul><li>O processo de estratégias estabelece padrões de comportamento: muda as direções da organização; </li></ul><ul><li>Estratégias resultantes estabilizam essa direção; </li></ul><ul><li>Estados podem ser interrompidos por ocasionais e enormes “saltos” para novos estados. </li></ul>
  • 5. <ul><li>Escola do Posicionamento= figuração; </li></ul><ul><li>Escola da Configuração= definição de “estados”, “modelos” e “tipos ideais” em seus “estágios”, “períodos” e “ciclos de vida” organizacionais. </li></ul>
  • 6. <ul><li>Criar estratégias significa “afrouxar os estados” para permitir a transição de um estado para outro; </li></ul><ul><li>Considerar a “reformulação” e a “revitalização”; </li></ul><ul><li>Ex.: Cavalo e carroça; um homem e uma mulher no casamento= configuração e transformação são muito diferentes. </li></ul>
  • 7. <ul><li>Charles Darwin (1887:105) distinguiu “separadores” de “agrupadores”; </li></ul><ul><li>Escola ambiental: “separadores inveterados”; </li></ul><ul><li>Escola da Configuração: “agrupadores descarados”; </li></ul><ul><li>Descrições dos “agrupadores” tendem a ser mais simples, mais aceitas na prática porém não necessariamente mais precisas. </li></ul>
  • 8. <ul><li>Ex.:Agrupamento é comum na história embora a teoria não o seja; </li></ul><ul><li>Crane Brinton (1938) generalizou a respeito da revoluções em geral; </li></ul><ul><li>Toynbee (1957) e Rowston (1971) apresentaram períodos amplos de história. </li></ul>
  • 9. <ul><li>Firsirotu (1985) fez uma analogia entre uma “reformulação” estratégica a uma revolução política ou cultural; </li></ul><ul><li>Gerhard (1956), Pokora (1966) e Popescu (1965) escreveram sobre a “periodização” da organização; </li></ul><ul><li>Ou seja, são obras que nos ajudam a entender </li></ul><ul><li>os estágios na teoria das organizações. </li></ul>
  • 10. <ul><li>O livro pioneiro do historiador de negócios Alfred D. Chandler: </li></ul><ul><li>“ Strategy and Structure ”: Charpters in the History of the Industrial Enterprise de (1962): </li></ul><ul><li>“ A estrutura segue a estratégia” </li></ul><ul><li>Dupont; </li></ul><ul><li>Sears Roebuck; </li></ul><ul><li>General Motors; </li></ul><ul><li>Standard Oil (New Jersey). </li></ul>
  • 11. <ul><li>1. Adota determinada estrutura a um determinado tipo de contexto; </li></ul><ul><li>2. Períodos de estabilidade com “saltos”; </li></ul><ul><li>3. Estados sucessivos de configuração e transformação com sequências padronizadas; </li></ul><ul><li>4. Chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou no mínimo ter mudanças adaptáveis; </li></ul>
  • 12. <ul><li>5. Processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal; </li></ul><ul><li>6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir: porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à situação. </li></ul>
  • 13. <ul><li>No início dos anos 70 foi estimulado o interesse pela abordagem da configuração na McGill através da tese de doutorado de Pradip Khandwalla. Foi identificado que a eficácia nas organizações estava relacionado às correlações de vários atributos. </li></ul>
  • 14. <ul><li>A Organização Empreendedora; </li></ul><ul><li>A Organização Máquina; </li></ul><ul><li>A Organização Profissional; </li></ul><ul><li>A Organização Diversificada; </li></ul><ul><li>A Organização Adhocracia; </li></ul><ul><li>A Organização Missionária; </li></ul><ul><li>A Organização Política. </li></ul>
  • 15. <ul><li>Como diferentes estratégias se ligam umas às outras? </li></ul><ul><li>Que forças provocam mudanças estratégicas? </li></ul><ul><li>Quando as estratégias são impostas deliberadamente? </li></ul><ul><li>Quando e como elas emergem? </li></ul>
  • 16. <ul><li>Estágio de desenvolvimento; </li></ul><ul><li>Estágio de estabilidade; </li></ul><ul><li>Estágio de adaptação; </li></ul><ul><li>Estágio de empenho; </li></ul><ul><li>Estágio de revolução. </li></ul>
  • 17. <ul><li>Choques periódicos; </li></ul><ul><li>Oscilações; </li></ul><ul><li>Ciclos de vida; </li></ul><ul><li>Progresso regular. </li></ul>
  • 18. <ul><li>Os arquétipos são definidos como padrões que estruturam o pensamento e dessa forma fazem com que padrão de vida organizacional seja criado e recriado de acordo com as estruturas históricas da empresa. </li></ul>
  • 19. <ul><li>A configuração para Miller é considerada a essência de estratégia, pois trata-se de um padrão, nenhuma coerência ou consistência ao longo do tempo significa que não há estratégia. A vantagem da configuração é que ela torna mais difícil a imitação e permite à organização reagir com mais rapidez. Porém, existe a desvantagem de tornar as coisas muito mais simples para o gerente. </li></ul>
  • 20. <ul><li>Trajetória focalizante; </li></ul><ul><li>Trajetória aventureira; </li></ul><ul><li>Trajetória inventora; </li></ul><ul><li>Trajetória absorvente. </li></ul>
  • 21. <ul><li>Chandler desenvolveu um estudo na qual abrange a evolução da grande empresa industrial americana e identificou quatro estágios no seu ciclo de vida: </li></ul><ul><li>Aquisição de recursos; </li></ul><ul><li>Executivos se voltavam para o uso mais eficiente desses recursos; </li></ul><ul><li>Período de crescimento; </li></ul><ul><li>Mudança na estrutura. </li></ul>
  • 22. <ul><li>O defensor; </li></ul><ul><li>O explorador; </li></ul><ul><li>O analista; </li></ul><ul><li>O reativo. </li></ul>
  • 23. <ul><li>Andrew Pettigrew desenvolveu pesquisas sobre a configuração durante os períodos de grandes mudanças nas organizações. É citada como exemplo a empresa ICI. </li></ul>
  • 24. <ul><li>As mudanças não ocorreram como um processo incremental contínuo; </li></ul><ul><li>Padrão de mudança foi para a ocorrência de três períodos de eras radicais; </li></ul><ul><li>Cada um desses períodos de alto nível de atividade de mudança estava associado a recessões econômicas mundiais; </li></ul><ul><li>O padrão de mudança na ICI era uma complexa mistura de ajustes em crenças básicas. </li></ul>
  • 25. <ul><li>Pessoas dentro das organizações resistem a mudanças; </li></ul><ul><li>É preciso permitir que mudanças aconteçam; </li></ul><ul><li>Troca de funcionários ou do produto; </li></ul><ul><li>Mudança Geral. </li></ul>
  • 26. <ul><li>Micromudança ; </li></ul><ul><li>Macromudança; </li></ul><ul><li>Mudança Pequena = Grande consequência </li></ul><ul><li>Mudança Planejada; </li></ul><ul><li>Mudança Conduzida; </li></ul><ul><li>Mudança evoluída. </li></ul>
  • 27. <ul><li>Tom Peters – Foco na mudança; </li></ul><ul><li>Mintzberg, Ahlstrand e Lampel – mudar drasticamente; </li></ul><ul><li>Reformular – mudar tudo em tempo curto; </li></ul><ul><li>Renovar – Mudar lentamente; </li></ul><ul><li>Mudar ou não? </li></ul>
  • 28. <ul><li>Mudança de cima para baixo; </li></ul><ul><li>Mudança de baixo para cima. </li></ul>
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