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A Producao Enxuta Aplicada Ao McDonalds

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Producao Enxuta Aplicada Ao McDonalds
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  See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/279957561 A PRODUÇÃO ENXUTA APLICADA AOMCDONALD’S Conference Paper  · January 2003 CITATIONS 0 READS 1,462 3 authors , including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: The Paths of Innovation in Agribusiness   View projectNew Product Development   View projectPaulo Antônio ZawislakUniversidade Federal do Rio Grande do Sul 53   PUBLICATIONS   156   CITATIONS   SEE PROFILE Giuliano Almeida MarodinUniversity of South Carolina 40   PUBLICATIONS   130   CITATIONS   SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Giuliano Almeida Marodin on 10 July 2015. The user has requested enhancement of the downloaded file. All in-text references underlined in blue are added to the srcinal documentand are linked to publications on ResearchGate, letting you access and read them immediately.  VI SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS (SIMPOI), FGV-EAESP, SÃO PAULO (2003) A PRODUÇÃO ENXUTA APLICADA AO MCDONALD’S PAULO ANTÔNIO ZAWISLAK GIULIANO MARODIN CAMILA DE CARVALHO GERBER ÍNDICE 1. Introdução 2. Princípios Enxutos 3. Estudo de Caso McDonald’s 1. INTRODUÇÃO:  No início da década de 1980, estudos realizados pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre o mundo da indústria de automóvel, revelaram o motivo pelo qual as grandes montadoras americanas estavam  perdendo cada vez mais mercado para uma das suas concorrentes japonesa, a chamada Toyota Motors Company. Esta tinha desenvolvido, a  partir da década de 1950, o chamado Sistema Toyota de Produção (STP), que em linhas gerais tornava possível produzir veículos de maior qualidade, mais rápido e a menor custo do que seus concorrentes (WOMAK et al., 1990). Este trabalho sugeriu o termo “lean thinking” ou “mentalidade enxuta” para trazer esta filosofia a realidade das empresas ocidentais. O sistema seria denominado enxuto por utilizar menos recursos em comparação à  produção em massa: menos esforço humano, menos espaço físico, menos investimento. Além de ser necessário menos da metade dos estoques, resultando em menores defeitos para  produzir uma alta variedade de produtos (ROTHER, 1998). A grande diferença entre a produção em massa e a produção enxuta (ou STP) está no foco. Enquanto o modelo Fordista busca  produzir com a melhor utilização possível dos recursos, o modelo enxuto busca produzir estritamente o necessário, conforme a demanda do cliente.  VI SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS (SIMPOI), FGV-EAESP, SÃO PAULO (2003) O sucesso da mentalidade enxuta na indústria automotiva suscitou o interesse demuitos outros setores onde a necessidade de produzir mais com menos urgia. Mais especificamente, e  para a empresa estudada neste trabalho, uma rede de  fast-food  , onde, por exemplo, a “velocidade” é um dos atributos importantes, produzir de uma forma enxuta passa a ser uma alternativa concreta. O objetivo deste artigo é avaliar a organização da produção da rede McDonald’s de  fast food com vistas a identificar quais são os ‘traços enxutos’que sustentam aquela que parece ser sua principal vantagem: a flexibilidade no uso de diferentes formas de programação (puxado e empurrado) no mesmo ambiente produtivo. Este artigo apresenta na, seção 2, os princípios da produção enxuta e, na seção 3, o caso e o funcionamento do sistema de produção do McDonald’s e as considerações finais deste trabalho. 2. PRINCÍPIOS ENXUTOS : O STP tem por objetivo fundamental prover maior valor para o cliente através de um processo de criação de valor com menor desperdício em todos os seus processos. O sistema busca criar mais valor para o cliente com menos custo para o produtor, pois quanto maior for o valor percebido e menor o custo realizado, maior será o lucro. Para isto é preciso entender os princípios de produção enxuta. Em linhas gerais, ele procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor seqüência as atividades que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção sempre que alguém as solicita de forma cada vez mais eficaz (WOMAK; JONES, 1998). Valor, fluxo de valor, continuidade e produção puxada constituem os segredos, ou o “DNA” como chamam Spear & Bowen (1999), do STP. São estes conceitos que serão abordados a seguir. 2.1 VALOR E FLUXO DE VALOR O processo de produção realizado por uma empresa transforma insumos (matérias, informação, energia...) em produtos. Estes são comprados pelos clientes que buscam soluções (ou um conjunto de soluções) e não simplesmente um produto.  Na realidade, há uma evidente interdependência entre produto e processo. É, então, razoável sempre que todo processo produtivo deve estar focado na fabricação do produto (ao menor custo, maior qualidade e maior rapidez). O problema nasce, porém, no fato de que, antes de ser um objeto ou uma solução, o produto é um conjunto de atributos específicos. Estes atributos serão buscados pelos clientes e serão determinantes para a construção do valor (do ponto-de-vista do cliente). A satisfação obtida por aquele que tem sua necessidade suprida será o real valor do produto. Em suma, podemos definir valor como o que o cliente quer (WOMAK; JONES, 1998). A mentalidade enxuta tem o cliente e suas necessidades com foco, buscando enxergar o valor dos produtos para, daí, desenvolver o processo para produzi-lo. O processo de criação deste valor é como um fluxo, o fluxo de valor, ou seja, o caminho  percorrido pelas informações e pelos materiais por intermédio das atividades necessárias para fazer o que o cliente quer. Porém, em função de discrepância que há entre o que exatamente quer o cliente (valor) e como se conseguirá chegar perto disto, o fluxo de valor nem sempre será perfeito. O conjunto de ações que constituem o fluxo de valor é formado tanto por atividade que agregam diretamente valor  VI SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS (SIMPOI), FGV-EAESP, SÃO PAULO (2003) ao produto como por atividades que não são percebidas como tal. Essas, geralmente, são desperdícios (muda). Em outras palavras é preciso identificar as ações que realmente agregam e as que não agregam valor ao produto, para ter uma noção precisa deste fluxo (WOMAK; JONES, 1998). Durante o fluxo, os produtos passam por diversos processos, paradas e transportes até estarem  pronto para serem levados aos clientes. Em empresas que não utilizam a mentalidade enxuta, mais de 95% do tempo de permanência de um produto em uma planta é desperdiçado por este estar parado em estoques, aguardando transferência, já processado ou aguardando inspeção, estágios que não agregam valor (SUZAKI, 1987). Em suma, não é possível dissociar o produto (e seu valor) da seqüência das atividades necessárias para constituir tal valor (fluxo). Isto, no entanto não basta. Mais do que ter uma seqüência adequada ao valor é necessário ter uma seqüência confiável de agregação de valor ao menor custo. 2.2   FLUXO CONTÍNUO E JUST-IN-TIME O fluxo contínuo seria fazer o que o cliente quer segundo a seqüência das atividades devidamente organizadas para desempenhar suas funções sem interrupções. Essencialmente, produzir sem paradas reduz a margem de dois riscos, que se concretizados geram mais custos. O primeiro é o risco de não entregar o que o cliente quer no momento que ele quer. O segundo é que processos com interrupções estarão, necessariamente, desperdiçado tempo (que poderia ser utilizado para produzir mais). Portanto, é para se reduzir o tempo compreendido entre a primeira e a última atividade de  produção ( lead-time ) que o STP busca criar fluxo contínuo. Isto gera a necessidade de ter equipamentos e operações com qualidade suficiente para que cada produto flua ao longo do caminho. A base de um lay-out lean tem suas operações organizadas de forma simples para que não haja bifurcações nem círculos, e que flua com o mínimo possível de desperdícios em transporte (SPEAR; BOWEN, 1999).  Na maioria das vezes o próprio nível de desenvolvimento da tecnologia não nos permite que haja fluxo totalmente contínuo. Por isso, é responsabilidade de cada empresa encontrar a melhor maneira de desenvolver um fluxo suave e uma melhor coordenação dos processos através da fábrica. O ideal é ter a “peça certa no momento certo e na quantidade certa, e podemos acrescentar no lugar certo” (ROTHER, 1998, p.51). Ou seja, produzir  Just-in-time  permite diminuir custos relativos à aquisição e manutenção de estoques, aumentando o espaço físico disponível. O fluxo contínuo e o  Just-in-time  formam um dos pilares da produção enxuta. A redução de estoques causada pela utilização destes, propicia o aparecimento de problemas mascarados por este excesso de produção. Podemos citar como exemplos problemas de qualidade, desbalanceamento da linha, setups demorados, quebra de máquinas, longos transportes, entre outros (SUZAKI, 1987). A  busca de soluções para estes problemas, fortalecido com políticas de apoio a sugestões e melhorias, impulsiona um processo de motivação e redução de custos muitas vezes construídos pelos próprios operadores. Tendo um fluxo de valor (devidamente espelhado no valor) que procure responder às demandas dos clientes em tempo hábil, parece lógico que só se deva produzir algo quando o cliente realmente quiser. Em outras palavras, é mais fácil deixar o cliente puxar o fluxo contínuo do que simplesmente utilizar sua continuidade para empurrar produtos, que o cliente pode nem querer mais.
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