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RESUMO analise do valor do agregado do projeto.docx

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RESUMO O Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) pode ser adotado pelas empresas como uma ferramenta estratégica para a gestão de projetos de pequeno, médio e grande porte, pois através dela é possível medir objetivamente o desempenho do projeto o que permite uma visão holística de seu progresso. Contudo, tem-se verificado que a ferramenta apesar de popular entre as empresas e profissionais ligados a projetos ainda é pouco aplicada, talvez pela falta de maturidade dessas empresas e profissionais n
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  RESUMO O Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) pode ser adotado pelas empresas como uma ferramenta estratégica para a gestão de projetos de pequeno, médio e grande porte, pois através dela é possível medir objetivamente o desempeno do projeto o que permite uma visão olística de seu progresso! ontudo, tem#se verificado que a ferramenta apesar de popular entre as empresas e profissionais ligados a projetos ainda é pouco aplicada, talve$ pela falta de maturidade dessas empresas e profissionais no âmbito  do Gerenciamento de Projetos.  A escola do tema se justifica pela pouca aplica%ão da metodologia apesar de estar entre as mais conecidas entre as diferentes técnicas de avalia%ão de desempeno em projetos! &iante desse conte'to, o objetivo central deste estudo é apresentar e discutir os principais obstculos e benefícios do emprego da anlise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a serem melorados e implementados durante o a fase de planejamento e a%es a serem tomadas durante a sua e'ecu%ão e controle! *ara tanto, o método de pesquisa adotado para alcan%ar o objetivo proposto é a revisão de literatura, por permitir estudo em material j elaborado por autores renomados sobre o tema em questão!  Palavras-chave + Gerenciamento do Valor Agregado! Gestão de projetos! mpresa! *rojetos!  1. INTRODUÇÃO O gerenciamento do valor agregado (GVA) é uma ferramenta aplicada - gestão de projetos que visa integrar cronograma, escopo e recursos com o objetivo de medir o desempeno e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado! .ota#se, portanto, que o gerenciamento do valor agregado pode ser adotado para mensurar e reportar o desempeno do projeto, com objetivo de gerenciar custo e cronograma com base na avalia%ão entre o que foi obtido em rela%ão ao que foi realmente gasto, e ao que se planejava gastar! Apesar de popularmente conecida e citada entre as empresas e profissionais ligados a projetos como uma e'celente ferramenta de controle, o gerenciamentodo valor agregado tem#se revelado uma pratica ainda pouco aplicada no âmbito  do Gerenciamento de Projetos,  isso devido aos diversos fatores e particularidades associados ao esfor%o necessrio a aplica%ão desta ferramenta que a tornam muitas ve$es pouco atrativa entre essas empresas e profissionais que não encontram nela uma adequada rela%ão custo beneficio!&e acordo com /onteiro e 0alsarella (1223), o gerenciamento de projetos é muito difundido entre institui%es privadas, principalmente as de pesquisa e desenvolvimento, entretanto, ainda parece ser recente o seu uso em diversas organi$a%es! *or isso, a busca pela meloria e eficcia na gestão de projetos tem sido alvo de estudos a anlises constantes e tais inova%es procuram acompanar a evolu%ão no modo de gestão das organi$a%es! .este sentido, este tema merece aten%ão especial por setratar de um tipo de proposta que visa - meloria na gestão por projetos para as empresas de todos os portes!4egundo os autores, nos projetos são encontrados diversos componentes e este possui uma série de atividades que devem ser desempenadas de modo que os objetivos sejam atingidos! m fun%ão disso, os projetos requerem planejamento e controle!*ara 5er$ner (1221), a e'ecu%ão das tarefas do empreendimento através do uso de um método de gerenciamento de projetos possibilita - empresa a integra%ão sistemtica de todos os eventos envolvidos na reali$a%ão do projeto, seja planejamento, desenvolvimento, e'ecu%ão e até mesmo seu processo final, permitindo que a empresa tena a oportunidade de avaliar a eficcia operacional e o aperfei%oamento dosprodutos e servi%os!&ada - import6ncia do tema, esta pesquisa tem como objetivo apresentar e discutir os principais obstculos e benefícios do emprego da anlise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a serem melorados e implementados durante o a fase de planejamento e a%es a serem tomadas durante a sua e'ecu%ão e controle!7rata#se de um tema de grande relev6ncia social, pois, verifica#se que pela falta de maturidade e profissionais e'perientes, poucas empresas adotam o gerenciamento do valor agregado como ferramentana gestão de projetos, permitindo apresentar, portanto, a import6ncia e benefícios de seu uso! 8uanto -  relev6ncia acad9mica, este estudo permitir o desenvolvimento dos conecimentos adquiridos na academia por parte do autor, podendo colocar em prtica o que aprendeu na teoria ao longo do curso!*ara que o objetivo fosse alcan%ado, escoleu#se como método de pesquisa a revisão de literatura, pois, de acordo com Gil (1221), esse tipo de pesquisa abrange a leitura, anlise e interpreta%ão de livros, peri:dicos, te'tos legais, documentos mimeografados ou 'erocopiados, mapas, fotos, manuscritos, etc! onsiderando o tratamento ist:rico do gerenciamento do valor agregado, Vargas (122;) afirma que esta é uma metodologia desenvolvida  mais de <2 anos por engeneiros industriais que buscavam ferramentas que au'iliassem no gerenciamento de custos de produ%ão de produtos que eles mesmos desenvolviam!.o come%o da década de =>?2, seu conceito foi utili$ado pela primeira ve$ pela 0or%a Aérea Americana em um projeto de um míssil! *aralelamente a esse fato, também foi verificado que o conceito de gerenciamento de valor agregado estava sendo usado juntamente com outras ferramentas!&e acordo com Vargas (122;), o primeiro documento formal produ$ido a respeito dessa metodologia ocorreu no ano de =>?3, o qual ficou denominado Cost/Schedule Control Systems Criteria  ( @4 4 )! Até essa data, as aplica%es de @4 4 se limitavam somente ao interesse governamental e -s pr:prias empresas privadas que tina liga%ão com esse método!.o ano de =>>, o  American National Standards Institute  (A.4B) reconeceu a metodologia de gerenciamento de valor agregado, resultando na sua dissemina%ão para o uso em indCstrias! 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS  Apesar de não ser um tema recente, o gerenciamento de projetos s: come%ou a ter maior import6ncia e ser alvo de estudos no século DD, com projetos como o da bomba atEmica e o programa espacial norte americano (/O.7BFO 0AH4AFHHA, 1223)!/as, as mudan%as que ocorreram no cenrio empresarial, t9m levado as organi$a%es a refletirem sobre o tema! .esta nova gestão, as empresas visam adaptarem ao novo ambiente e implementam mudan%as nos seus processos, visto que a capacidade de inova%ão e de gestão do conecimento são abilidades relevantes neste cenrio (FAI JB.B AFVAHJO HAKFB.&O, 1221)! As defini%es dadas a projetos são diversas e, como a gestão de projetos tem sido alvo das empresas, conecer os conceitos acerca do assunto é fundamental! Bnicialmente, projeto vem do latim L  projectu M, quesignifica Llan%ado para dianteM, ou seja, Lidéia que se forma de e'ecutar ou reali$ar algo no futuro plano, intento, desígnioM também é conceituado como Lempreendimento a ser reali$ado dentro de determinado esquemaM! &efine#se ainda, como sendo o Lesfor%o ou risco de obra a se reali$arM e, no campo da arquitetura, Lplano geral de edifica%ãoM (VAHFBA.O, =>>, p! =)! Além dos conceitos apontados, as defini%es dadas são diversas e dentre elas, /a'imiano (=>>3, p! 12) di$ ser Lempreendimentos finitos, que t9m objetivos claramente definidos em fun%ão de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou de uma organi$a%ãoM!nquanto para o */B ( Project Manaement Institute ) (122N, p! =), /onteiro e 0alsarella (1223) afirmam que a defini%ão dada é L() um esfor%o temporrio para criar um produto, servi%o ou resultado CnicoM! 7ais defini%es são Cnicas, mas para as autoras+*rojetos é um conjunto de atividades concentradas em torno de um objetivo comum, gerado por uma demanda interna ou e'terna (ou ambas) - organi$a%ão, que necessita de recursos específicos e que tem início e fim determinados! Km projeto é uma estrutura provis:ria dentro da organi$a%ão, ou seja, para a reali$a%ão de um projeto é montada uma estrutura que ser e'tinta ao final do mesmo (/O.7BFO 0AH4AFHHA, 1223, p! ;)!.ão bastante, e'istem outras defini%es dadas a projetos, então, pode#se afirmar que também são conecidos como sendo as La%es e'ecutivas de um plano de uma organi$a%ão (ou de um programa)M (VAHFBA.O, =>>, p! =3)!*rojeto é uma seqP9ncia de atividades temporrias que tem o objetivo de fornecer um produto! *or e'emplo, fabricar um nCmero limitado de réplicas de um antigo avião de combate (/ADB/BA.O, 1221, p!13)!  4inteti$ando a idéia que tange o termo LprojetoM, pode#se afirmar que se trata de um empreendimento temporrio ou uma seqP9ncia de atividades com come%o, meio e fim programados, além ainda de se ter por objetivo o fornecimento de um produto singular e estar dentro das restri%es or%amentrias (/ADB/BA.O, 1221, p!13)!Q um método que leva as empresas a buscarem vantagem competitiva pela inova%ão e, para atingir o sucesso nos projetos, torna#se fundamental analisar as e'pectativas dos interessados aos recursos disponíveis, utili$ando conceitos, ferramentas e técnicas para obter a e'cel9ncia no gerenciamento de projetos (FAI JB.B AFVAHJO HAKFB.&O, 1221)!ntretanto, por ser um conceito novo e ainda em ascensão, o numero de empresas que utili$am e aplicam o conceito de projetos em sua gestão diria é bai'o levando em considera%ão os benefícios que ele pode tra$er a organi$a%ão!.o gerenciamento de projetos, assim como nas demais reas de uma organi$a%ão, e'istem técnicas paraa e'ecu%ão de cada atividade, o que au'ilia na gestão de projetos, uma ve$ que projeto é uma iniciativa não rotineira, que apresenta em seu escopo início, meio e fim! Ainda assim, a gestão de projetos se apresenta como um importante fator de competitividade (/O.7BFO 0AH4AFHHA, 1223)! As empresas que adotam a utili$a%ão de projetos para sanarem problemas provis:rios são muitas, seja ela de 6mbito particular (privada) ou pCblica, onde  envolvimento e responsabili$a%ão de cada funcionrio! ada projeto analisado, elaborado e e'ecutado, é acompanando pelo seu gestor! A gestão por projetos requer uma série de atividades que envolvem fun%es a serem desempenadas de modo que os objetivos sejam atingidos (/O.7BFO 0AH4AFHHA, 1223)!*ara a eficcia do projeto, deve#se ater -s informa%es que fa$em o sucesso do projeto como apropriada estrutura organi$acional, papéis#cave na organi$a%ão, treinamento, envolvimento com a inova%ão, equipe, visão e lideran%a para inova%ão, clima criativo, foco e'terno, comunica%ão e organi$a%ão que aprende! 4eguindo estes passos, o projeto ter eficcia, mesmo que o projeto a ser desenvolvido seja de ordem pCblica e que devem apontar resultados satisfat:rios para a popula%ão (FAI JB.B AFVAHJO HAKFB.&O, 1221)! Ainda para os autores, a e'cel9ncia para se atingir o sucesso no gerenciamento de projetos, depende também da aplica%ão do conecimento, abilidades, ferramentas e técnicas -s atividades do projeto a fimde atender ou superar as necessidades e e'pectativas que os interessados possuem no projeto! Q preciso um planejamento efica$ juntamente com a responsabilidade e comprometimentos de todos os envolvidos, por isso, é preciso que o projeto seja bem definido, cuidadosamente com planejamento concebido e analisado (FAI JB.B AFVAHJO HAKFB.&O, 1221)! A cultura organi$acional pode influenciar no sucesso do projeto, pois neste ambiente é evidente a necessidade de se adequar rapidamente -s mudan%as e e'ig9ncias do mercado! (*FA&O, 122N)!.esse conte'to atual, os projetos são processos relevantes para uma organi$a%ão que almeja o sucesso! 4ua necessidade surge quando se deseja concorre em um mercado que e'ige permanentes evolu%es nos produtos, cada ve$ que se fa$em altera%es neles surgindo então, um projeto a ser desenvolvido e que necessita de controle para que seu lan%amento no mercado seja efica$ (/.R4, 122)!7er um planejamento orientado na cria%ão, no desenvolvimento e em todas as fases intermedirias de valida%ão facilita o lan%amento desses produtos de modo mais controlado! Bsso é permitido e facilitado por meio de uma orienta%ão por projeto (/.R4, 122)!Outro fator que e'ige da organi$a%ão o gerenciamento de projetos é -s buscas contínuas das empresas no meloramento de seus produtos de apoio e produtivos! 7ais melorias geram pequenas altera%es, pontais e outras ve$es, ocorrem mudan%as radicais que podem ser mais bem administradas se tratadas como projetos (/.R4, 122)! As reestrutura%es, fuses, incorpora%es que são as mudan%as que ocorrem nas organi$a%es devem ser consideradas como projetos para que seu resultados possam ser avaliados na medida de sua implementa%ão e que os frutos possam ser adequadamente colidos no final, dada então a eficcia de se analisar o projeto (/.R4, 122)!  8uanto a sua concep%ão, o gerenciamento de projetos se fa$ por meio de tr9s fatores que são o ciclo de vida no projeto, os objetivos e princípios na administra%ão de um projeto e por fim, os papéis! .a primeira,é apontado que os projetos também apresentam ciclo de vida, tendo eles início, meio e fim determinados (/.R4, 122)! Ao se elaborar o ciclo de vida do projeto é possível prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele! Ainda, permite a elabora%ão de um de um anteprojeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver (/.R4, 122)! Observa#se que o ciclo de vida de um projeto representa desde seu nascimento, seu desenvolvimento e consolida%ão até o seu encerramento, sendo ele dividido em quatro fases principais, a saber+ a de concep%ão, a de planejamento, a de e'ecu%ão e a de fecamento (/.R4, 122)! A parte conceitual é a fase inicial, que marca a germina%ão da idéia do projeto, de seu nascimento até a aprova%ão da proposta para sua e'ecu%ão! A fase de planejamento é a estrutura%ão e viabili$a%ão operacional do projeto, enquanto a e'ecu%ão é a fase do ciclo da vida do projeto em que  a e'ecu%ão propriamente dita! O fecamento, ou conclusão é a Cltima fase e que corresponde ao término do projeto (/.R4, 122)! 8uanto aos objetivos e princípios na administra%ão de um projeto, pode#se afirma que é o de Lalcan%ar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no pra$o e no or%amento determinado, obtendo a qualidade estipuladaM (/.R4, 122, p! ?)! Ao se referir aos papéis na concep%ão do projeto, estes são muito importantes e devem ser bem definidos, pois trata#se do patrocinador, o gerente e a equipe técnica! O patrocinador é um profissional da alta administra%ão que est desenvolvendo o projeto o gerente do projeto deve sempre ser definido no início, definindo sua etapa e a equipe é bsica, e é formada por especialistas que possam au'iliar na defini%ão do escopo do projeto (/.R4, 122)! onsiderando a administra%ão de qualquer projeto é preciso que o gestor se atente -s etapas que são o planejamento, e'ecu%ão e encerramento para a eficcia ao término!a) *lanejamento+ O planejamento de um projeto não é um processo totalmente distinto de sua e'ecu%ão, nem é um processo confinado a um momento específico do projeto! le é contínuo e anda paralelo com oprocesso de e'ecu%ão (/ADB/BA.O, 1221)!b) 'ecu%ão e controle+ A e'ecu%ão do projeto é a etapa em que ele é colocado em prtica, onde são reali$adas as atividades do plano! &urante seu desenvolvimento, requer ajustes para uma melor eficcia!c) ncerramento+ Q a Cltima fase e que corresponde ao término do projeto, quando vai cegando ao final e suas atividades vão sendo concluídas!O ambiente do projeto é constituído por elementos que integram as diferentes categorias de um dado ambiente são os fatos ou pessoas a ele pertencentes ou vinculados, o que é conecido como ambiente (VAHFBA.O, =>>)! Q preciso observar os efeitos dos fatores tanto e'ternos quanto dos internos, por meio da organi$a%ão em que o projeto est inserido os quais são tra%ados em uma sintética composi%ão do sistema geral do que o projeto fa$ parte (VAHFBA.O, =>>)!Os ambientes agrupam#se em subsistemas como sendo elementos atuantes em grandes categorias que são os ambientes sociais, econEmicos, políticos, técnico#científicos e físicos (VAHFBA.O, =>>)! .os aspectos sociais estão inseridas as grandes indutoras e propulsoras do progresso que em uma escala maior, incluem#se os sistemas econEmicos (VAHFBA.O, =>>)!.o ambiente político, a empresa é influenciada por uma estrutura e uma filosofia de governo e est sujeitaa procedimentos legais e administrativos (VAHFBA.O, =>>)! nquanto nos aspectos técnico#científicos, est concentrada uma considervel fonte de insumos, em que a organi$a%ão e o projeto podem buscar meios para desenvolvimentos e por fim, os aspectos físicos do ambiente do projeto que atuam sobre o mesmo, com maior ou menor intensidade sendo elas a topologia, dist6ncia, condi%es climticas e outras (VAHFBA.O, =>>)!Outro fator importante que deve ser verificado para o gerenciamento de projetos é o que tange a qualidade! &iante desse conte'to, /onteiro e 0alsarella (1223, p!;) afirmam+Outro componente importante dos projetos é a qualidade! Os padres de qualidade são ditados pelos requisitos do projeto, especifica%es e adequa%es ao uso! omo parceiro constante em projetos encontramos o risco! Valeriano (=>>, p! ?;) conceitua risco em projetos como a possibilidade de
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