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A Arte do Corte A SEMPRE NECESSÁRIA ATENÇÃO AO CORTE

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A Arte do Corte A SEMPRE NECESSÁRIA ATENÇÃO AO CORTE O balancim de corte é um exemplo como as coisas mais óbvias, mas feitas de maneira pouco adequada podem se passar debaixo dos nossos olhos sem que
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A Arte do Corte A SEMPRE NECESSÁRIA ATENÇÃO AO CORTE O balancim de corte é um exemplo como as coisas mais óbvias, mas feitas de maneira pouco adequada podem se passar debaixo dos nossos olhos sem que as percebamos. A nossa mente esta tão acostumada pelo desgaste da rotina diária, pela tradição ou até desconhecimento, que as situações causadoras de prejuízos, ás vezes elevados, se perpetuam. Observar como os nossos cortadores cortam: Há dois tipos básicos de corte, os dois bastante diferentes, mas muitas vezes trabalhando um ao lado do outro. Refiro-me ao corte do couro e ao corte de laminados. Os dois tipos do corte, embora executados em máquinas iguais e por cortadores com treinamento igual, (ou na maioria dos casos sem treinamento nenhum) são completamente diferentes. E, infelizmente, por desconhecimento, causadores de prejuízos elevados. Nas indústrias onde se implanta controles rigorosos de consumo por parte dos cortadores, sabemos exatamente o quanto isto significa e representa em dinheiro levado para fora em tambores ou sacos de lixo. Desçam para o corte e observem como os cortadores, com medo de faltar um pedacinho da peca cortada, cortam em redes deixando uma margem de 3, 4 ou até 5 milímetros entre uma peça e outra. Imaginem quanto estas margens representam no fim do dia. Para economizar o tempo do balancim de ponte (o tempo que é perdido logo depois, como mostrei no artigo passado) se montam até dez camadas de espuma para cortar cinco pares com uma descida. É óbvio, que a faca fica instável sobre este material, com esta altura. O cortador compensa, deixando uma margem generosa entre uma peça e outra. Será que numa espuma, faltando um pedacinho alguém poderia sentir a falta, ou comprometeria a qualidade? Duvido. Mas não tenho dúvida, que o desperdício de material é grande. Então porque não diminuir o número das camadas? Ou introduzir a maneira de aumentar a produtividade do balancim como sugerido no artigo anterior? Dói, quando se vê um rolo de 140 cm dividido em faixas de 70 cm para caber no cepo (ou toco como se diz em algumas indústrias) do balancim de braço. As margens sempre são prejudiciais ao corte, seja na vaqueta ou laminados. Toda vez em que chego perto da margem tenho dificuldade na colocação da faca. E cortando a lâmina de 140 para 70 cm, estou dobrando o número das margens, ou seja, dobrando o meu prejuízo! Vale a pena fazer a estimativa de custo / benefício e pensar em investimento num balancim de ponte. O estado lastimável dos cepos causa desperdício de tempo, tão prejudicial quanto o desperdício de material. Vejo a todo o momento o cortador dar duas ou até três batidas, porque o cepo está irregular e não permite corte limpo na primeira vez. Ou a faca fica encravada precisando intervenção do martelo para desencravar. Quando esta operação não esteja sendo feita por outra faca! E o que dizer quanto à técnica do corte, principalmente do couro, onde se corta separando peças maiores para cortá-las depois fazendo retalho do retalho? Basta ficar quinze minutos no corte para ver a necessidade de melhoras, que podem levar semanas ou meses para serem erradicadas e corrigidas. Infelizmente, para atingir a perfeição não existem atalhos. Só o trabalho duro e consciente. DESPERDÍCIOS A competitividade força as empresas a cortar os custos de maneira drástica. Mas nem sempre os custos são identificados com precisão pelos responsáveis, vítimas que são dos hábitos, da acomodação e aquilo que chamamos a cegueira da empresa. Quando se fala em cortar os custos, a primeira reação do nosso empresariado é de atacar a folha de pagamento. Sem pensar que, raramente, a folha de pagamento atinge mais de quinze por cento do preço de venda do produto. Mas por ser paga uma vez por mês representa um volume de dinheiro muito visível, concentrado e, por este motivo, é o primeiro alvo quando se fala em contenção das despesas. Pouquíssimos gerentes de empresa se dão o trabalho de quantificar o quanto custam às demissões e no futuro as readmissões. Temos o ativo intangível, do treinamento, das perdas ocorridas durante o treinamento, à valiosa experiência dos que estão sendo demitidos, sem falar na desmotivação dos que permaneceram quando vai chegar a minha vez? As fontes dos desperdícios são até fáceis de identificar, principalmente na área de materiais. Falta de rigoroso cálculo de consumo, entrega de material sem nenhuma base aos cortadores, os quais não têm nenhum controle ou incentivo para economizar, falta de cálculo de consumo de insumos e assim por diante. Uma fábrica que produz pares por dia, se perder um grama de cola, um único grama de cola por par, terá um prejuízo de 330 quilos de cola no decorrer de um ano. Vale a pena exercer controle? E se forem dois, três ou cinco gramas? - Tamanho de uma unha é de aprox. 1 centímetro quadrado. Este um centímetro quadrado, com uma produção anual como acima citada se torna um prejuízo de 33 metros (!) quadrados. E basta olhar quantos centímetros quadrados rolam pelo chão na seção do corte! Qual é a fábrica que pode agüentar uma sangria destas? E permanecer competitiva? Compras excessivas, restos do material da coleção passada que, a não ser o dono da fábrica, ninguém sabe identificar, material mal armazenado a lista é longa, mas tudo isto é desperdício que entra no custo e nos faz menos competitivos. O desperdício do tempo, num país do futuro eterno, é pura perda de mais tempo a ser mencionado. Como se perde tempo em nossas fábricas. Como é mal planejado o trânsito de mercadorias em produção! Toda vez que alguém deve carregar um serviço de um posto de trabalho para outro, ou de um lado da fábrica para outro, está acrescentado ao preço do produto o custo em tempo do salário que ganha, sem nenhuma contrapartida em valor, nem um mísero milésimo de real, acrescentado ao valor do produto. É aí que os donos das fábricas ou seus prepostos deveriam fazer a economia de mão-de-obra e não pelo corte linear da folha de pagamento. Em primeiro lugar não esquecer que o lay-out atual da fábrica é o resultado do crescimento desordenado e, em segundo lugar, que no terceiro milênio a mercadoria tem que ser levada aos postos de trabalho sem interferência de mão humana. Para que servem os transportadores? Desperdícios de espaços não custam dinheiro, mas dificultam a logística, a movimentação dos produtos e por isso também são causadores de prejuízos diretos para o custo do produto. A simples eliminação de frentes de trabalho, tão ao gosto dos gerentes das fábricas, que deste modo mascaram a falta de organização e de falhas na programação, já nos pode poupar preciosos metros quadrados de espaço e conseqüente menor movimentação. A frente antes do pesponto, ante a montagem é completamente desnecessária, havendo o mínimo de disciplina na execução da programação. E o custo da mercadoria em giro, ou melhor, parada esperando ser manipulada? Isto também é desperdício! Quanto ao desperdício da energia, pouco há a se dizer, porque o desperdício já vem de casa. Pouca gente se preocupa em apagar a luz quando sai do quarto, desligar a televisão quando ninguém está assistindo ou abrir e fechar a porta da geladeira com rapidez necessária para baixar o gasto de energia. Por que então esperar, que alguém vai desligar a luz na fábrica sobre um corredor, onde durante horas ninguém passou a luz que ilumina as prateleiras do almoxarifado, ou desligar o motor da máquina, indo ao banheiro? O cortador vai buscar o serviço, no caminho pára porque quer comentar alguma coisa com colega e o motor de 3 kwh está girando todo este tempo. Os celulares trouxeram uma anarquia completa para a economia. Com telefones fixos em poucos lugares na fábrica, o simples fato de se deslocar para falar já serviu como fator inibidor ao desperdício. Mas hoje? Sem mais comentários. Para um observador atento e objetivo há muitos pontos dentro da indústria, que podem ser objeto de estudo de economia. Existe hoje um movimento, com bom fundamento, sobre o aproveitamento racional de todos os recursos que temos à nossa disposição. Isto não se aplica somente aos recursos naturais, mas, sobretudo, a toda a atividade humana e no nosso caso ainda mais importante, por nos proporcionar economias que se refletirão no custo do produto. E, por tabela, em vendas mais fáceis e no aumento de competitividade ou, de lucros. Vamos fazer força para evitar desperdícios? MANTER-SE ORGANIZADO É A CHAVE Muitas vezes me perguntam: Acho que a minha fábrica está bem organizada, há ainda alguma coisa para melhorar? A resposta é um retumbante: SIM! Não existe nada pior para o futuro de uma empresa, como um dirigente acomodado do tipo já ganhei. Muito cedo vai ser despertado da sua acomodação confortável para descobrir que os seus competidores estão léguas á frente. Analisando várias empresas vou apontar somente alguns aspectos necessitados de correção para demonstrar que nenhuma organização já chegou lá e que ainda todas sofrem de alguns dos males abaixo apontados: Grande quantidade de produtos em processamento na fábrica; Tempo longo de processamento e longos prazos de entrega; Dependência nos operários nas operações complexas ou delicadas; Altos custos indiretos; Adaptação vagarosa para as mudanças; Produtividade é mais importante que a qualidade, e Baixa produtividade causada pelas mudanças dos artigos. Novamente vou usar as minhas observações e experiência para apontar onde devemos buscar as soluções e conseguir melhoras: Na movimentação e transportes da produção; Na estocagem intermediária da produção; Na amarração e desamarrarão das peças; Na contagem, inspeção e marcação do trabalho; Nos retrabalhos, consertos e procura de peças; Na procura pelos operários do serviço a executar. Todas estas atividades representam desperdício de valiosos recursos de produção, que aumentam o custo ao mesmo tempo, que podem contribuir para um serviço ser executado incorretamente ou mal. O prejuízo que estes desperdícios representam ao custo do produto raramente está percebido pelos empresários, que estão acostumados com o status quo. Ruim é, quando o empresário aceita fatalísticamente este estado de coisas como uma parte do processo produtivo e não se incomoda em melhorar. É natural que, onde há diagnóstico, há possibilidade de cura. Por mais que se pareçam as indústrias entre si, todas elas são diferentes. Não há um remédio universal para aplicar sem discriminação. Mas vale a pena estudar cada caso e introduzir mudanças nos métodos de trabalho, que permitam eliminar estas fontes ocultas de desperdícios que encarecem o produto final. NOSSA INDÚSTRIA ESTÁ PREPARADA? Continuam desperdícios de tudo e em tudo. Falta a aplicação de métodos modernos na administração de produção e na administração propriamente dita. Mas vamos por partes: O que falta na administração de produção? Em primeiro lugar um quadro de Gerenciamento instruído e motivado. Quem são hoje os nossos Gerentes no chão da fábrica? A metade é constituída de velhos Gerentes que se criaram nas décadas de sessenta e setenta e continuam gerenciar as fábricas com mesmos métodos e tecnologias de trinta ou quarenta anos atrás. Isto hoje não é mais admissível e sustentável. Os homens, embora de muito boa vontade, estacionaram no tempo e no espaço. Por outro lado vemos jovens, ambiciosos, com uma imensa vontade de conquistar o seu lugar ao sol, mas sem nenhum preparo técnico nem psicológico para a complexa tarefa de lidar com tecnologia e mercado cada vez mais exigentes e ao mesmo tempo lidar com os operários, cada vez mais conscientes do valor do ser humano. E o que dizer dos nossos pespontos, onde existem três coladeiras de peças para duas máquinas de costura? Quem irá pagar por este serviço inútil, quando no resto do mundo não usam colas no pesponto? Mas como posso exigir isso dos nossos chefes que nunca viram uma fábrica moderna, nem receberam instrução alguma a não ser perpetuação dos velhos maus hábitos. Nada a objetar sobre este método, porque serve perfeitamente para o sapateiro da esquina que produz um par. Mas uma indústria que pode produzir até pares de um modelo ou mais, não se pode dar o luxo de desperdiçar de 15 a 20 % do material entregue aos cortadores para se divertirem e ainda darem lucro! Como vamos competir no terceiro milênio, com este tipo de ensino aos nossos jovens? SISTEMA BATA DE GERENCIAMENTO NA INDUSTRIA Em que consiste o sistema Bata? Como todas as grandes idéias prima pela simplicidade. O sistema parte de algumas premissas gerais, mas até simplistas: - Empresa foi criada para dar lucros. - Pessoas gostam de ganhar. - As pessoas cuidam mais do que consideram como sendo delas. - O trabalho deve proporcionar satisfação e o prazer da realização. Consideradas estas premissas foi desenvolvido um sistema, que no decorrer dos anos se tornou tão perfeito quanto as limitações humanas o permitiram. Vejamos como funciona: 1 A empresa é dividida internamente em centros de custo, que funcionam como unidades economicamente independentes, como se fossem empresas individuais: p.ex. almoxarifado, corte, pesponto, injeção, montagem, manutenção, transporte, administração, vendas, social, segurança etc.. 2 Cada Gerente administra o centro de custos dele, como se fosse dono da empresa. Recebe crédito para comprar o couro para cortar e vende peças cortadas para o pesponto, devolve o crédito do empréstimo e dependendo da capacidade dele de fazer economias e administrar, pode obter lucro ou prejuízo. O pesponto que comprou o couro cortado e mais os insumos vende por sua vez os cabedais costurados para a montagem e, assim, por diante. 3 O Gerente da seção deve controlar os gastos, aprovados previamente pela seção de custos, acrescidos de uma parcela de lucro. Se conseguir economizar (por exemplo, ocupando menos gente que o previsto ou ele mesmo consertando as máquinas), a seção dele apresentará lucro. Porque se precisar de mecânico, pagará pelo serviço dele á manutenção. Como participa da economia, ou melhor, do lucro da seção dele, é melhor para ele não chamar o mecânico, e consertar sozinho o equipamento. Gastou-se a mais, por exemplo, com material estragado, com pessoal mal aproveitado, assistência técnica de mecânicos em excesso, terá prejuízo e ainda será chamado para dar explicações. 4 A contabilidade, que na Bata se chama de empresarial, para diferenciá-la da oficial, da industrial, de custos ou de resultados, e que usa os dados da contabilidade oficial nas contas de compras, faturamento e de despesas, é completamente independente, faz fechamentos semanais de lucros ou perdas de cada centro de custos. Assim é possível tomar medidas corretivas imediatamente, quando as fontes de prejuízo são identificadas, sem perda de tempo. Parece complicado? Não é. Toda a tramitação é feita dentro da contabilidade empresarial. Para os encarregados das seções não há acréscimo de trabalho. Há sim, acréscimo de um sentido de maior responsabilidade sobre o desempenho de cada centro de custo e, por conseqüência, dele mesmo. Vou citar alguns exemplos: Corte pelo cálculo de consumo do material, cálculo de mão-de-obra, cálculo de material de expediente etc., o centro de custos recebe o crédito pelos pares cortados no plano diário de produção, acrescido de uma porcentagem de lucro. Caso o encarregado gaste mais do que o previsto com material, ou empregar mais pessoas do que necessário, consome o lucro e ainda causa prejuízo. O esforço dele deve ser no sentido da seção dele dar lucro. PRODUTIVIDADE - PESADELO DOS EMPRESÁRIOS A cada momento me defronto com alguma pergunta referente á produtividade. A produtividade da minha empresa (ou dos meus funcionários) é muito baixa! ; O que fazer para aumentar a produtividade? ; Qual é o método para medir a produtividade? Parece que o fantasma da produtividade está assombrando a mente de grande maioria dos empresários. Mas o que, afinal, é a produtividade? Simplificando a frase do Peter Drucker (olha ele, outra vez!) podemos dizer que produtividade é produzir dentro do processo econômico do negócio, ou seja criar valores. Parece simples, talvez, simples demais. Quando alguma coisa parece complicada, o método cartesiano recomenda dividir um problema grande, que parece insolúvel, em vários segmentos de problemas menores que, ás vezes, se resolve por si mesmo, pelo simples fato de terem sido identificados. O que prejudica a produtividade? Vejamos por partes: Falhas na logística: Parada de produção por falta de material é um dos fantasmas que sempre ronda as fábricas. Todos conheceram as causas: atrasos dos fornecedores, atrasos dos transportadores, material recebido que se mostrou inadequado etc.. Falhas no suprimento: Geralmente devido á falta do planejamento, até do mais rudimentar; falta do cálculo de consumo bem feito, o que por sua vez acarreta a imprecisão da avaliação das necessidades; falta de acompanhamento ou desconhecimento da seriedade dos fornecedores quanto ao cumprimento de prazos de entrega; maior gasto do material do que previsto etc.. Falta do planejamento: Poucas são as indústrias que sabem planejar a produção. O planejamento na absoluta maioria dos casos se resume na digitação dos pedidos para as fichas de produção, onde o único critério válido é a data da entrega do pedido. Como a produção executará o pedido, ou se ao menos tem condição de executar o pedido, pouco interessa. Não se levam em conta os desvios do processo produtivo causados pela alta freqüência, pelos apliques, pela capacidade das máquinas de bordar, de injetoras e assim por diante. Ociosidade de máquinas: Pela falta do planejamento, ou pela falta de critérios no planejamento, que não levam em conta as necessidades da produção temos freqüentemente as máquinas (principalmente no pesponto) paradas e em outras ocasiões lotadas de trabalho. Cada minuto perdido, com máquina parada por falta de trabalho é um prejuízo irrecuperável. Pespontadeira que tem que separar as peças costuradas, forçosamente para a máquina. E o equipamento caro, que deveria produzir, fica parado. Ociosidade de mão-de-obra: É normal ouvir nas empresas, quando se indaga por que determinado número de pessoas está desocupado: quando sai este modelo a parte do pessoal não tem o que fazer. Mas tem que ser remunerado! Pelo tempo passado dentro da fábrica ou pelo trabalho? O problema novamente é gerencial, quando não do planejamento. Falta de dados e de parâmetros: Citarei outra vez Peter Drucker: poucas companhias tem conhecimento sobre o que se passa em suas unidades para administrá-las como sistemas, porque a abordagem tradicional encara a fábrica apenas como uma coleção de máquinas e de operações individuais. No entanto cada gerente de produção deve ser responsável pela integração das pessoas, materiais, máquinas e tempos. Desta maneira, cada gerente de produção terá de aprender a colocar em prática a integração de todo o pessoal envolvido no processo. Poucas pessoas estão fazendo isso, é claro, embora de forma inconsciente já estejam executando algo parecido. Esta disciplina ainda não foi sistematizada como um todo e ainda não está sendo ensinada nas faculdades de Engenharia ou de Administração. Em janeiro deste ano, tive como assistente uma estagiária de Engenharia de Produção da Universidade de Viçosa, numa fábrica que produz pares por dia. A futura engenheira ficou deslumbrada com problemas que a produtividade apresenta e com as soluções que podem ser aplicadas. Em Nova Serrana estou trabalhando esta semana com aluno do quinto período da FANS. É gratificante observar de como rende o trabalho dele no sentido de organizar o fluxo de trabalho no pesponto, a organização de trabalho na esteira e o acompanhamento na administração de materiais. Nenhum dos dois terá problemas com a produtividade. Aliando teoria com a prática vivenciada no dia a dia da indústria fará deles excelentes gerentes de produção. E não vão perguntar o que é a produtividade. Vai executá-la. SOMOS GERENCIADOS POR INCOMPETENTES? Algumas pessoas chaves parecem insubstituíveis. Mas tenhamos em mente que n
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