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ANÁLISE DA DECISÃO FACULDADE CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE. DISCIPLINA: Pesquisa Operacional P.O. TÓPICO: Processo de Tomada de Decisão 1 INTRODUÇÃO:

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1 FACULDADE CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE DISCIPLINA: Pesquisa Operacional P.O. TÓPICO: Processo de Tomada de Decisão PROF:KHALIL ANÁLISE DA DECISÃO 1 INTRODUÇÃO: Decisão pode ser definida como a escolha
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1 FACULDADE CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE DISCIPLINA: Pesquisa Operacional P.O. TÓPICO: Processo de Tomada de Decisão PROF:KHALIL ANÁLISE DA DECISÃO 1 INTRODUÇÃO: Decisão pode ser definida como a escolha que alguém realiza, dentre, no mínimo, duas alternativas possíveis, utilizando o meio que julga o melhor disponível para atingir um determinado objetivo. A atividade empresarial, como um processo dinâmico demanda decisões eficazes para otimizar os resultados do conjunto e não das partes isoladamente. Uma decisão pode estar restrita a uma escolha simples entre duas alternativas, como, por exemplo, efetuar, ou não, uma venda a prazo; ou a escolha de um curso de ação mais abrangente, como, por exemplo, lançar, ou não, uma nova linha de produtos. Neste último caso, a decisão significa um processo complexo, que pode ser demorado e envolver a ponderação de muitos fatores e sucessivas escolhas entre diversas alternativas. A decisão final do processo supõe, freqüentemente, decisões parciais, tomadas no decurso do mesmo. Para atender à necessidade de tomada de decisões, tem sido desenvolvidas, nas últimas décadas, diversas ferramentas conceituais e técnicas que aplicam métodos quantitativos e que estão incorporadas na Teoria da Decisão e na Teoria da Utilidade. Considerando-se os aspectos históricos, a mensuração em processos gerenciais evoluiu em várias frentes antes de confluir na Teoria da Decisão. Sua origem encontra-se na Administração Científica, de Taylor, Gant e Gilbreth. Na Segunda Guerra Mundial, grupos interdisciplinares de Pesquisa Operacional na Inglaterra e nos Estados Unidos desenvolveram sistemas logísticos e táticos para maior eficácia militar. Posteriormente a Análise de Sistemas estudou as interações dinâmicas de situações complexas, particularmente em engenharia. A Teoria Estatística da Decisão desenvolveu métodos de abordagem lógica a situações incertas. Os estudiosos notam que nessa evolução da Teoria da Decisão, os métodos quantitativos, até os anos 50, foram aplicados predominantemente a processos repetitivos, próprios da engenharia industrial e logística, que abrangeram decisões até o nível gerencial médio. Mais recentemente, as decisões da alta gestão passaram a ser tratadas mediante a abordagem interdisciplinar dos problemas gerenciais pela Management Science. Ao mesmo tempo o tratamento de situações aleatórias progrediu com o uso intenso da Teoria da Probabilidade, estimulado e ampliado pela evolução da informática. Os princípios da Teoria da Utilidade são encontrados na obra Introduction to the principles of morals and legislation (1870), do autor teórico social Jeremy Bentham, que afirmava que a motivação humana, em todas as épocas e lugares, pode ser reduzida a um único princípio: o desejo de maximizar a utilidade. Para ele, a utilidade significava a propriedade de produção de benefícios, vantagens, prazer, bem ou felicidade de qualquer objeto, assim como, de forma inversa, a propriedade de impedir danos, dor, mal ou infelicidade. A moderna Teoria da Utilidade, atribuída a John von Neumann e Oscar Morgenstern, cujos axiomas deram origem à Teoria da Decisão, visa ser um retrato da atitude do indivíduo diante dos riscos. 2 ELEMENTOS BÁSICOS DO PROCESSO DE DECISÃO EMPRESARIAL: No processo de decisão empresarial, são utilizados, normalmente, diversos critérios de avaliação das alternativas que se apresentam. Pode haver momentos em que uma alternativa, que parecia a melhor em determinada fase do processo, seja suplantada por outra, quando considerado um novo critério. Assim, é possível que surjam novas alternativas ou que sejam incluídas novas informações que modifiquem o impacto das já existentes ou, ainda, que fatores antes considerados irrelevantes para a escolha tornem-se posteriormente relevantes ou vice-versa. Destaca-se, ainda, que nesse processo interagem continuamente fatores quantitativos (valores monetários, porcentagens, índices e probabilidades) e fatores qualitativos, que se baseiam na apreciação humana e na experiência e julgamento de quem decide. Os seguintes elementos básicos normalmente são encontrados em qualquer processo estruturado de decisão empresarial: a) a identificação de um problema decorrente da necessidade ou conveniência de alterar determinada situação; b) o objetivo que se pretende atingir com a alteração da situação; c) as opções dos cursos de ações que levam a atingir o objetivo e, conseqüentemente, resolver o problema identificado; d) a identificação dos resultados pertinentes de cada opção de curso de ação; e) o critério de avaliação empregado e a decisão sobre a melhor opção para atingir o objetivo desejado. 3 CLASSIFICAÇÃO DAS DECISÕES: As decisões empresariais podem ser classificadas de acordo com seu grau de estruturação e nível estratégico. 3.1 Grau de estruturação: As decisões tomadas diante de problemas rotineiros possuem alto grau de estruturação e, portanto, são pouco complexas. Assim, o grau de estruturação é inversamente proporcional à complexidade envolvida na decisão a ser tomada. Já, as decisões tomadas para problemas não rotineiros, efetuadas por profissionais especializados que, em geral, envolvem julgamentos subjetivos e sob situações de incerteza, caracterizam-se por possuírem baixo grau de estruturação e muita complexidade. O grau de estruturação da decisão pode ser dividido em: alto, médio e baixo. 2 3.2 Nível estratégico: 3 Quanto maior for o conjunto de atividades da empresa afetado pela decisão, mais importância será atribuída à mesma e, portanto, mais estratégica para o empreendimento será considerada. O nível estratégico é dividido em: operacional, gerencial e corporativo. A Figura 6.1, apresenta exemplos de decisões rotineiras e não rotineiras tomadas na empresa, classificadas em função de seu grau de estruturação e de seu nível estratégico. Nível Estratégico Grau de Estruturação Operacional Gerencial Corporativo Alto Administração de estoques Programação da produção Localização de uma nova fábrica Médio Financiamento do capital de giro Programação orçamentária Diversificação pela aquisição de outra empresa Baixo Escolha da manchete do jornal Contratação de um novo diretor Aprovação de um programa de pesquisa e desenvolvimento Figura 6.1 Classificação das decisões empresarias. Para melhor compreensão, tomemos como exemplo a administração de estoques, classificada como um processo com alto grau de estruturação, situada no nível estratégico operacional. Significa que esse tipo de decisão exige ferramentas simples, uma vez que são atividades rotineiras na empresa. Por outro lado, a decisão sobre a contratação de um novo diretor é classificada como um processo de baixo grau de estruturação e nível estratégico gerencial. Significa que é uma decisão não rotineira que exige ferramentas e variáveis complexas e será tomada por especialistas, no nível organizacional gerencial (média administração). 4 TEORIA DA DECISÃO: A Teoria da Decisão pode ser entendida como um conjunto de conceitos e técnicas de caráter interdisciplinar, que permite estruturar e analisar um problema de maneira lógica, de forma a permitir a melhor decisão possível face às informações disponíveis. Ao adotar os preceitos da Teoria da Decisão na resolução de problemas, o administrador de uma empresa estará utilizando uma abordagem sistêmica e analítica para o estudo do processo de tomada de decisão. Uma decisão tomada com base em todos os dados e informações disponíveis e alternativas possíveis, que utilizou ferramentas de métodos quantitativos apropriados, deve ser considerada como uma boa decisão, mesmo que apresente resultados desfavoráveis ou não desejáveis. Entretanto, um processo de decisão que não se orienta por esses requisitos é considerado uma má decisão, ainda que o resultado obtido seja favorável. Isso porque, como não foram exploradas todas as informações e alternativas possíveis, não se pode afirmar que o resultado favorável foi maximizado. A Teoria da Decisão, portanto, procura estabelecer regras para o processo de tomada de decisão, bem como descrever as variáveis que são consideradas pelo administrador e que influenciarão na escolha do curso de ação. Os passos usuais preconizados pela Teoria da Decisão para aplicação lógica e seqüencial de seus conceitos e diretrizes são os seguintes: 1. Definir com clareza o problema; 2. Relacionar as possíveis alternativas de ação; 3. Mensurar os possíveis resultados decorrentes das alternativas; 4. Listar o retorno ou lucro de cada combinação de alternativas e conseqüências; 5. Selecionar um dos métodos matemáticos utilizados na Teoria da Decisão; 6. Aplicar o modelo matemático e decidir. Para explorar com maiores detalhes os passos e toda a metodologia proposta pela Teoria da Decisão e possibilitar melhor entendimento do assunto, consideraremos o seguinte exemplo, que servirá como referencia doravante e será atrelado a cada etapa explanada: A Masters & Doctors é uma empresa de prestação de serviço de auditoria independente e consultoria empresarial. A diretoria da empresa precisa decidir quanto à contratação de um novo gerente de projetos. Conforme a classificação vista anteriormente, esta decisão se caracteriza como um baixo grau de estruturação e de nível estratégico gerencial. Passo 1: Definir com clareza o problema: Em nosso exemplo, nesse primeiro passo, o problema identificado é a contratação de um novo profissional para fazer parte do staff da empresa. Passo 2: Relacionar as possíveis alternativas de ação: Após definido claramente o problema, o passo seguinte em identificar as alternativas e relacioná-las. Na Teoria da Decisão, alternativas são ações ou estratégias possíveis de ser escolhidas por quem vai tomar a decisão. É axiomático, entretanto, que alternativas relevantes podem vir a ser desprezadas, no processo de decisão, bem como outras alternativas, abandonadas em razão de terem sido avaliadas previamente como não 4 relevantes ou impróprias, podem constituir-se como a melhor opção. Este é um risco em que o tomador de decisão sempre pode incorrer. No caso da Masters & Doctors, as alternativas que foram identificadas pela diretoria são: Contratar um gerente para projetos de auditoria; Contratar um gerente para projetos de consultoria; Passo 3: Mensurar os possíveis resultados decorrentes das alternativas: Este passo envolve a identificação dos possíveis resultados decorrentes das várias alternativas. Um erro que pode ser cometido nesta etapa é ignorar alguns dos possíveis resultados. Assim, por exemplo, os resultados ruins tendem as ser desconsiderados por tomadores de decisão com posturas otimistas, enquanto os resultados favoráveis tendem a ser desconsiderados por tomadores de decisão com posturas pessimistas. Para cada alternativa de decisão, haverá sempre um ganho ou uma perda associada, determinados por eventos e circunstancias exógenas ao processo. Os resultados sobre os quais o tomador de decisão não tem controle são denominados estados da natureza ou cenários. (Doravante, utilizaremos somente este último termo, dado o seu melhor entendimento didático.) Pode existir um numero representativo de cenários relacionados a uma decisão, porém, para efeito de análise, em geral, esses cenários são resumidos a um número reduzido (viável para as análises) de eventos importantes que poderão ocorrer em cada alternativa. No exemplo adotado, os cenários são dois: a demanda por serviços de auditoria e consultoria é alta, ou a demanda por estes serviços é baixa. Passo 4: Listar o retorno ou lucro de cada combinação de alternativas e conseqüências: O passo subseqüente consiste em expressar o retorno ou resultado de cada combinação de alternativas e conseqüências. Usualmente, o resultado, ou o payoff, como é mais conhecido na Teoria da Decisão, é determinado pelo valor presente dos lucros dos diversos período futuros envolvidos. Os payoffs também são denominados valores condicionais, por estarem condicionados à decisão. Embora seja válido enfatizar que nem toda decisão pode ser baseada apenas em valores monetários, no desenvolvimento deste capítulo todos os exemplos considerarão que os retornos serão expressos dessa maneira. Um modo fácil de visualizar os valores apresentados, correlacionados com as alternativas de decisão identificadas, é através da construção de uma tabela de decisão. Nesse instrumento, todas as alternativas são relacionadas em uma coluna do lado esquerdo e todos os possíveis resultados (payoff ou valores condicionais), de acordo com os cenários, são listados em colunas do lado direito. Assim, vejamos uma tabela de decisão elaborada para o exemplo em pauta: 5 Tabela 6.1 Situação inicial identificada. 6 ALTERNATIVAS DE DECISÃO Contratar gerente de auditoria Contratar gerente de consultoria Mercado de Alta Demanda ($) CENÁRIOS Mercado de Baixa Demanda ($) , , , ,00 A Tabela 6.1 indica, portanto, que, na condição do mercado em alta demanda por serviços de auditoria, a contratação de um gerente especializado nesse segmento pode proporcionar um payoff de $ ,00 (consideramos o período de 12 meses para estabelecer esse valor). Caso o cenário seja outro, ou seja, o mercado apresente baixa demanda por serviços de auditoria, a contratação do profissional referido pode representar um resultado menor, da ordem de $ 5.000,00 correspondente à diferença entre a receita gerada pela prestação de serviços desse elemento e o custo de salários, encargos sociais e outros gastos correlacionados. De forma similar, a contratação de um gerente de consultoria pode representar um resultado de $ ,00, caso a demanda por serviços dessa natureza esteja em alta, ou, de forma inversa, a empresa incorrerá em um prejuízo de $ ,00, caso a demanda esteja em baixa. Nessa etapa inicial do processo de decisão, as probabilidades de ocorrência dos cenários mercado de alta demanda e mercado de baixa demanda são iguais. Portanto para cada um foi atribuído o percentual de 50% de chance de ocorrer. Passos 5 e 6: Selecionar um dos modelos matemáticos utilizados na Teoria da Decisão, aplicá-lo e tomar a decisão: A seleção e aplicação de um dos modelos matemáticos utilizados na Teoria da Decisão dependerá do ambiente, do grau de risco e da incerteza que envolvem o problema a ser resolvido. A seguir, estudaremos essas condicionantes e suas conseqüências para a aplicação dos modelo e para a decisão a ser tomada. 5 AMBIENTES DE TOMADA DECISÃO: As Alternativas de decisão dependem do conhecimento de quem decidirá e das informações que se detêm acerca do problema e da situação. Na Teoria da Decisão, são identificados três ambientes em que ocorrem o processo decisório: Certeza; Incerteza; Risco. Vejamos as características de cada um deles Decisões tomadas em ambiente de certeza: No ambiente de certeza, como a própria denominação já revela, o tomador de decisão identifica com certeza os efeitos de todas as alternativas de decisão. Espera-se evidentemente, que a decisão tomada seja a que otimize seus resultados. Por exemplo, no caso da decisão entre investir $ 1.000,00 em CDB de um ano do Banco A que paga 12% ao ano ou do Banco B que paga 14% ao ano, sendo os dois bancos igualmente sólidos. O tomador de decisão sabe, com certeza, os respectivos resultados de ambas as alternativas de aplicação, o que o levará a escolher o retorno de $ 140,00, aplicando no Banco B, ao invés de $ 120,00, se aplicasse no Banco A. 5.2 Decisões tomadas em ambiente de incerteza: No ambiente de incerteza, o tomador de decisões não é capaz de atribuir as probabilidades de ocorrência aos vários resultados das alternativas identificadas, embora tenha condições de identificar os futuros cenários pertinentes às opções de decisão. Em grande parte das vezes, essa situação ocorre no início do processo de análise da tomada de decisão, quando ainda não foram atribuídas probabilidades para as alternativas disponíveis. A Teoria da Decisão apresenta os seguintes critérios 1, ou métodos não probabilísticos, para o processo de tomada de decisão em um ambiente de incerteza: Maximax; Maximin; Igualmente provável; Critério do realismo; Minimax. (...) 5.3 Decisões tomadas em ambiente de risco: Foi visto que, quando o tomador de decisões não conhece as probabilidades de ocorrência dos cenários, as decisões são tomadas no que se denominou ambiente de incerteza. Nos casos em que o tomador de decisões é capaz de atribuir probabilidades de ocorrência aos cenários, as decisões passam a ser tomadas no que a Teoria da Decisão denomina decisões sob risco. Os dois critérios 1 usualmente utilizados no ambiente de decisões sob risco são: Valor Monetário Esperado (VME); Perda de Oportunidade Esperada (POE). 1 - Nota do professor: Os critérios, foram apenas citados, face a irrelevância com relação aos objetivos traçados para o presente texto. O primeiro critério maximiza os retornos esperados, enquanto o segundo minimiza as perdas esperadas. (...) 6 - ÁRVORE DE DECISÃO: A Tabela de Decisão (Tabela 6.1) apresentada nos tópicos anteriores pode ser complementada por uma representação gráfica com melhores recursos visuais, denominada arvore de decisão (decision tree). A arvore de decisão expressa, em ordem cronológica, as diversas alternativas de ação disponíveis para o tomador de decisões, bem como as escolhas realizadas. O gráfico da árvore de decisão é construído de forma a permitir que as informações adicionais obtidas pelo tomador de decisão, no transcorrer do processo, possam ser incluídas como novas variáveis. Tomando o enunciado básico do exemplo anterior da Masters & Doctors e convertendo-os nessa nova linguagem visual, teríamos como exemplo a árvore de decisão representada na figura 6.2. Masters & Doctors Auditoria e Consultoria Empresarial S.C. LTDA. 8 Alternativas de Decisão Cenários Payoffs Mercado de Alta Demanda Contratar gerente de auditoria 1 1 Mercado de Baixa Demanda Mercado de Alta Demanda Contratar gerente de consultoria 2 Mercado de Baixa Demanda Figura 6.2 Exemplo de Árvore de Decisão. A construção da Árvore de Decisão respeita a seqüência utilizada na leitura da Tabela de Decisão, ou seja, parte das alternativas de decisão leva em conta os cenários e culmina com o indicador monetário que definirá a escolha do tomador de decisão, que o payoff ou resultado que retornará em decorrência da decisão. Os dois símbolos gráficos utilizados na elaboração de qualquer árvore de decisão são: Nó de Decisão (Decision Node) ou Ponto de Decisão, de onde partem as alternativas de decisão. Estes são representados pelo símbolo do quadrado; Nó do Cenário (State-of-Nature Node), de onde sairão todos os cenários que o tomador de decisão prevê que poderão ocorrer. Estes são representados pelo símbolo do círculo. As retas que partem dos nós são os ramos das árvores de decisão, enquanto os payoffs poderiam ser identificados como os frutos, presos em cada ramo. O tomador de decisão deve escolher um dos ramos alternativos que partem do Nó de Decisão. Todavia, quando se depara com um Nó de Cenário, ele não tem nenhum controle sobre qual ramo ele deve escolher. Seu caminho, portanto, será determinado por eventos que ocorrerão ao acaso, probabilidade (chances) relacionados aos ramos que partem do Nó de Cenário. (...) 7 - TEORIA DA UTILIDADE Conceito: Na Teoria da Decisão, o principal aspecto a ser considerado é o retorno monetário ou o denominado payoff. Todavia, as alternativas que se apresentam com grandes retornos, em geral, trazem consigo riscos significativos. De forma oposta, alternativas com retornos menos atraentes normalmente apresentam baixos riscos (ou até são isentas de riscos). Exemplos dessas asserções podem ser colhidos na economia, quando comparados retornos e riscos de investimentos em caderneta de poupança, títulos mobiliários negociados em Bolsa de Valores, imóveis, ouro, CDB e etc. Em essência, a decisão por correr mais risco e maximizar os ganhos ou correr menos risco e minimizar os ganhos depende do perfil do tomador de decisão e de suas preferências pessoais. A Teoria da Utilidade possibilita ao tomador de deci
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