Slides

Aula 03, 04, 05 e 06 gestao pessoas e liderança lider coach, feedback, des de equipes e empowerment

Description
Curso Gestão de Pessoas e Liderança - Profª Janaina Ferreira - Pós-graduação Trocar conhecimento torna o mundo mais rico e beneficia outras pessoas. Respeitemos o crédito dos autores.
Categories
Published
of 76
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Related Documents
Share
Transcript
  • 1. Gestão de Pessoas e Equipes Aula 3 – Líder Coach Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
  • 2. “ Líderes sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”. Warren Bennis Liderança Conceito
  • 3. Liderança Conceito “ Liderança é um relacionamento de influência de pensamentos, crenças e comportamentos. É um relacionamento de visão, valores e responsabilidades compartilhados. Liderança não é um cargo.” “ A única definição de líder é alguém que possui seguidores.” “ Liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e a personalidade de liderança, estilos e traços de liderança simplesmente não existem.”
  • 4. LUCRATIVIDADE Revista Exame <ul><li>500 Maiores & Melhores – 13% de retorno </li></ul><ul><li>150 Melhores para se trabalhar – 22% retorno </li></ul><ul><li>10 Melhores para se trabalhar – 27% retorno </li></ul>LIDERANÇA Resultados da boa LIDERANÇA
  • 5. Retorno para o acionista R$ 110.000 (Índice Ibovespa) R$ 485.900 (melhores para trabalhar) Fonte: Revista Época, 21/08/2006 Aplicação de R$ 100.000 na bolsa de valores (set/00 até set/05): Resultados da boa LIDERANÇA
  • 6. Estilos de liderança Adaptado de Eugenio Mussak por Líder do Futuro – Arthur Diniz Líder Coach Líder Laissez Faire Líder Autocrático Líder Democrático Pessoas/ Relacionamentos Tarefas/ Resultados
  • 7. O Mecanismo do Pensamento Pensamento Luz Verde Julgamento adiado “ Brainstorming” Enfoca a quantidade Fluência de Idéias Pensamento Luz Vermelha Crítico Segue a Luz Verde Enfoca a qualidade Visando resultado
  • 8. Estilos de liderança Adaptado de Líder do Futuro – Arthur Diniz <ul><li>Trabalho em Grupo (30 minutos) </li></ul><ul><li>Qual a diferença entre os líderes do passado, do presente e do futuro? </li></ul><ul><li>Quais são as cinco características mais importantes dos grandes líderes? </li></ul><ul><li>Qual a diferença entre liderar e gerenciar? </li></ul><ul><li>Todos podem ser líderes? Por quê? </li></ul><ul><li>Importante: </li></ul><ul><li>• Observe um comportamento positivo no colega para o exercício de feedback. </li></ul>
  • 9. <ul><li>Importante: </li></ul><ul><li>Criar um bom ambiente de trabalho é fundamental para obter resultados. </li></ul><ul><li>O funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala. </li></ul><ul><li>Ele está ligado ao seu líder. </li></ul>LIDERANÇA Liderança
  • 10. O LÍDER COACH Termos básicos • Coach: a pessoa que conduz o processo. • Coachee: a pessoa que é alvo do processo. • Coaching: o processo propriamente dito. Líder do Futuro – Arthur Diniz
  • 11. COACHING É uma estratégia para o desenvolvimento de pessoas e equipes, através do processo de autodiagnose. O processo inicia-se por decisão da empresa, iniciativa do gestor/líder ou dos liderados. O Coaching é relacionamento e envolve: Aconselhamento Confrontação Monitoria Ensinamento
  • 12. Líder do Futuro – Arthur Diniz O LÍDER COACH Pressupostos • O seu liderado é naturalmente criativo e tem todos os recursos de que necessita • O líder coach tem as perguntas o liderado tem as respostas Você não tem a obrigação de saber tudo. Se você quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua ignorância como arma.
  • 13. O LÍDER COACH “ No futuro, as pessoas que não forem Coaches não serão promovidas. Gestores que forem Coaches serão a regra.” Jack Welch
  • 14. O LÍDER COACH Baseado em sua Nova História vamos exercitar o Modelo de Coaching em 4 passos 1. O que você quer? Qual é o seu objetivo? Por que você quer isso (valores)? 2. Como você pode conseguir isso? O que você precisa fazer para chegar lá? Qual o primeiro passo que você pode dar agora para alcançá-lo? Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
  • 15. O LÍDER COACH Modelo de Coaching em 4 passos 3. O que pode impedí-lo? Obstáculos. Planos de contingência. 4. Como você vai saber que está conseguindo? Parâmetros de avaliação e pontos de controle. Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
  • 16. Gestão de Pessoas e Equipes Aula 4 – Liderança e Feedback Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
  • 17. Quando o objetivo é influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente é talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Liderança e Feedback
  • 18. O que é feedback ? É toda a informação específica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-lo, reforçá-lo ou desenvolvê-lo. (Bee, 2000) Feedback Feedback é um presente. Não justifique.
  • 19. Feedback Eu, demitido? Pesquisa da consultoria Lens & Minarelli com 200 gerentes, diretores e presidentes, que perderam o emprego em 2005, mostra, entre outras coisas, que: • 68,3% nem imaginavam que podiam ser alvo de cortes; • 43,2% se sentiram chocados com a decisão; • 82,9% consideraram a decisão injusta; • 66% dizem que os motivos apresentados não foram convincentes; • 59,3% acharam o processo mal conduzido; • 62% não tinham nenhum planejamento caso ocorresse a perda de emprego.
  • 20. Feedback Por que é difícil receber feedback? É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros publicamente. Podemos reagir defensivamente: • Parando de ouvir; • Negando a validade do feedback; • Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros; • Não reconhecendo as características da nossa personalidade. Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
  • 21. Feedback Por que é difícil dar feedback? • Tememos as reações do outro; • A nossa cultura percebe o feedback como crítica; • Pode comprometer a amizade, as relações sociais, a competência e o status. Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
  • 22. Feedback Como superar as barreiras? • Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor. • Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto. • Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas. • Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa , sem conotações emocionais intensas. Fonte: Líder do Futuro – Arthur Diniz
  • 23. Método para um feedback construtivo
  • 24. Feedback Exercitando o Feedback construtivo • Usando o método SCI (Situação - Comportamento – Impacto individual e na equipe) dê o feedback de um comportamento POSITIVO observado no trabalho em trabalhos em grupos. Próxima aula: 1.Trazer “Inventário de Autopercepção sobre Comportamento em Equipe” preenchido. 2. Leitura do anexo “Ciclo de Vida das Equipes”
  • 25. <ul><li>Aulas 3 e 4 </li></ul><ul><li>Líder coach. </li></ul><ul><li>Feedback </li></ul><ul><li>Boa liderança e seus resultados financeiros. </li></ul>O que estudei e pratiquei?
  • 26. Gestão de Pessoas e Equipes Aulas 5 e 6 – Equipes de Alto Desempenho e Empowerment Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc [email_address]
  • 27. Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance <ul><li>Quantos já trabalharam em projetos que: </li></ul><ul><li>Quais os principais motivos? </li></ul>Terminaram em Sucesso? Terminaram em Fracasso?
  • 28. Fronteira de aspectos não técnicos Organi zações Processos Tecnologias Pessoas <ul><li>Equipes </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>Comunicação </li></ul><ul><li>Aprendizado </li></ul><ul><li>Entre outros </li></ul>[Pilatti & Prikladnicki, WOSES’07]
  • 29. Equipes 100% [Márcio Dayrell Batitucci, 2002] Interdependência Objetivos Comuns BANDO CORPORAÇÃO EQUIPE GRUPO Empresas Comuns Projetos de Software Livre Alunos
  • 30. Qual a diferença entre grupo e equipe? Grupos Equipes Habilidade para diagnosticar e solucionar problemas
  • 31. Sobre o que estamos falando? <ul><li>Criar bons times é MUITO diferente de colocar só craque prá jogar... </li></ul><ul><li>Conflitos são inevitáveis e podem ter um impacto negativo nos resultados! </li></ul>
  • 32. Equipes são <ul><li>Male áveis </li></ul><ul><li>Adaptáveis </li></ul><ul><li>Multidisciplinares </li></ul><ul><li>Complexas </li></ul><ul><li>Competentes </li></ul><ul><li>Renováveis </li></ul><ul><li>Etc.. </li></ul><ul><li>Complicadas de gerenciar </li></ul><ul><li>Difíceis de construir </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul>
  • 33. O que fazer? <ul><li>Entender: </li></ul><ul><li>Os aspectos técnicos e não-técnicos que influenciam positiva e negativamente o resultado das equipes </li></ul><ul><li>Que as pessoas são diferentes e que há uma forma de lidar com as diferenças </li></ul>Utilizar a diversidade como vantagem competitiva Antecipar, resolver e evitar conflitos negativos
  • 34. Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance <ul><li>Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes </li></ul><ul><li>Ciclo de vida das Equipes </li></ul><ul><li>Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe </li></ul><ul><li>Empowerment </li></ul><ul><li>Aplicações e Resultados Práticos </li></ul>
  • 35. <ul><li>Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes </li></ul><ul><li>Ciclo de vida das Equipes </li></ul><ul><li>Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe </li></ul><ul><li>Empowerment </li></ul><ul><li>Aplicações e Resultados Práticos </li></ul>Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
  • 36. <ul><li>1. Contexto </li></ul><ul><li>Recursos adequados </li></ul><ul><li>Informação, tecnologia, pessoas, materiais, apoio da administração etc. </li></ul><ul><li>Clima de confiança </li></ul><ul><li>Facilita a cooperação. </li></ul><ul><li>Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa </li></ul><ul><li>O sistema de avaliações deve ser justo e o salário precisa refletir também o desempenho do grupo. </li></ul><ul><li>Salário fixo + % Resultado: individual + equipe + global </li></ul>Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
  • 37. <ul><li>2. Regras de funcionamento </li></ul><ul><li>Objetivo Comum – Ter uma “missão” dá aos seus membros direção e comprometimento. </li></ul><ul><li>Por exemplo, a equipe de mecânicos de uma cia aérea pode ter o propósito de ser reconhecida como a melhor manutenção do Brasil. </li></ul><ul><li>Estabelecer Metas – Traduzir a missão em metas realistas: diárias, semanais, mensais etc. </li></ul>Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
  • 38. <ul><li>3. Composição </li></ul><ul><li>Tamanho das Equipes - Para desenvolver coesão, comprometimento e responsabilidade, as melhores equipes tendem a ter entre 7 e 9 pessoas. </li></ul><ul><li>Aptidões dos Membros - Os membros de equipes eficazes possuem três tipos diferentes de habilidades: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>conhecimento técnico </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>aptidões para tomada de decisões </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>habilidades interpessoais </li></ul></ul></ul></ul></ul>Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
  • 39. <ul><li>Contexto, Regras de funcionamento e Composição </li></ul><ul><li>Ciclo de vida das Equipes </li></ul><ul><li>Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe </li></ul><ul><li>Empowerment </li></ul><ul><li>Aplicações e Resultados Práticos </li></ul>Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
  • 40. Soluções corporativas Qual o tempo necessário em cada estágio? Formando Equipes de Alto Desempenho - Gráfico do Ciclo de vida das Equipes Conhecer o estágio para entender o comportamento das pessoas. Necessidade de intervenções
  • 41. Praticando: trabalho em equipe e sinergia Caso: Ação inovadora para engajar motoristas Campanha de trânsito muda nome da cidade no Facebook A pequena cidade australiana Speed (velocidade) acaba de mudar de nome, durante um mês. Esse é o resultado de uma ação da organização de transportes do estado de Victoria: eles lançaram uma campanha no Facebook para mudar o nome da cidade para “Speedkills” (velocidade mata), numa tentativa de reduzir o número de acidentes nas áreas rurais e nas estradas da região. Os dados indicaram que 147 acidentes fatais ocorreram em Victoria em 2010, 16 a mais que 2009. Só a cidade de Speed (velocidade) respondeu por 30% dos acidentes.   A campanha foi a seguinte: se 10 mil pessoas “curtissem” a página na rede social, o nome da cidade seria alterado. A meta já foi alcançada e, agora, o pessoal de Speed, ou melhor, Speedkills, teve outra ideia bem humorada: se 20 mil clicarem no “curtir”, o sobrenome de um dos fazendeiros mais tradicionais da cidade, Phil Speed , vai mudar para Phil Slow Down (devagar).
  • 42. Trabalho para avaliação. <ul><li>1ª Fase: 15 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas </li></ul><ul><li>A equipe deve criar uma campanha para uma rede social (corporativa, Facebook, etc) para reduzir o desperdício (de materiais de escritório e/ou outros recursos) procurando engajar todos os funcionários, explicando porque acredita que vai atingir o objetivo. (Máximo 15 linhas) </li></ul><ul><li>2. Responda em que fase do Ciclo de Vida a equipe se encontra? Justifique. (Máximo 5 linhas). </li></ul><ul><li>3. Houve dificuldade na interação entre todos os membros da equipe? Caso tenha ocorrido “tumulto”, como foi administrado? (Máximo 5 linhas). </li></ul><ul><li>2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora </li></ul><ul><li>Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos. </li></ul><ul><li>Discussão com a turma: 5 minutos. </li></ul><ul><li>Anotem as boas ideias dos colegas.  </li></ul>Praticando e aprendendo: trabalho em equipe e sinergia
  • 43. <ul><li>Contexto, Regras de funcionamento e Composição </li></ul><ul><li>Ciclo de vida das Equipes </li></ul><ul><li>Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe </li></ul><ul><li>Empowerment </li></ul><ul><li>Aplicações e Resultados Práticos </li></ul>Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
  • 44. Estudando as Pessoas em Equipe Diferentes tipos de pessoas irão interagir de maneiras diferentes. Contratação de pessoas e construção de equipes eficientes Desenvolver competências para gerenciamento e liderança de equipes Entender como cada perfil &quot;funciona&quot; ajuda a formar times mais capacitados e evita a criação de times mal desenhados Perfis de liderança Como lidar com as pessoas
  • 45. <ul><li>Comportamento </li></ul><ul><li>Ações que podem ser observadas. </li></ul>Estudando as Pessoas <ul><li>Ferramenta: </li></ul><ul><li>Teoria dos papéis na equipe (Balbin) </li></ul><ul><ul><li>“ Comportamento no Contexto do Trabalho em Equipe” </li></ul></ul>
  • 46. TESTE DE AUTOPERCEPÇÃO SOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE 15 minutos
  • 47. <ul><li>Questionário com 7 questões objetivas </li></ul>Inventário de Autopercepção em Equipe
  • 48. <ul><li>Resultado </li></ul><ul><ul><li>Perfil predominante : </li></ul></ul><ul><ul><li>IMPLEMENTADOR = 12 </li></ul></ul><ul><ul><li>Destacada pontuação em: </li></ul></ul><ul><ul><li>AFIADO </li></ul></ul><ul><ul><li>COORDENADOR </li></ul></ul><ul><ul><li>CRIADOR </li></ul></ul><ul><ul><li>CONSTRUTOR DE TIMES </li></ul></ul><ul><ul><li>REALIZADOR </li></ul></ul>Inventário de Autopercepção em Equipe AFI = 10 COO = 11 CRI = 9 INV = 2 CON = 9 IMP = 12 REA = 10 MON = 7
  • 49. Perfis de Comportamento em Equipe Não existe um perfil correto ou melhor do que os outros!
  • 50. Teoria dos papéis na equipe Belbin¹, apresenta 8 perfis que descrevem como um indivíduo se comporta em situações de trabalho em equipe . Perfis de Comportamento em Equipe ¹ Belbin, M.R. (1993) “Team Roles at Work”, Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd. Qualidades Fraquezas Permissíveis
  • 51. Desafiador, dinâmico, trabalha bem sob pressão Mantém iniciativa e coragem para superar obstáculos Propenso a provocações Ofende os sentimentos alheios Modifica o ponto de equilíbrio e desafia a inércia Impaciente e explosivo Afiado (AFI) Perfis de Comportamento em Equipe
  • 52. Maduro, autoconfiante, controlado e bom líder Forte senso de objetivo, toma decisões, delega bem as tarefas Pode ser considerado manipulador Intelecto e habilidade criativa satisfatórios Utiliza as capacidades do grupo para atingir os objetivos Coordenador (COO) Perfis de Comportamento em Equipe
  • 53. Extrovertido, curioso, entusiasta e comunicativo Explora oportunidades Sociável, desenvolve contatos Super otimista Perde o interesse assim que o entusiasmo inicial passa Investigador de recursos (INV) Perfis de Comportamento em Equipe
  • 54. Criativo, imaginativo, não-convencional Habilidade em resolver problemas difíceis Ignora incidentes Dificuldade para comunicar-se efetivamente <ul><ul><ul><li>Individualista, não ortodoxo e focado </li></ul></ul></ul>Criador (CRI) Perfis de Comportamento em Equipe Inclinado a descon- siderar detalhes práti
  • We Need Your Support
    Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

    Thanks to everyone for your continued support.

    No, Thanks