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Capitulo 2 GTH en ambiente competitivo

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Capitulo 2 GTH en ambiente competitivo
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  󰀰󰀷󰀯󰀰󰀳󰀯󰀲󰀰󰀱󰀲󰀱 Msc. María Jimena Wilches Arango   Con el surgimiento de la Revolución Industrial sedesarrollo el actual concepto de trabajo y a lo largodel siglo XX se introdujeron nuevos cambios ytransformaciones que influyeron mucho en lasorganizaciones, en su administración y en sucomportamiento.   Todos los cambios ocurridos marcaron la forma deadministrar las personas. En este sentido, durante elsiglo XX se pueden identificar tres erasorganizacionales: La era industrial clásica, la eraindustrial neoclásica y la era del conocimiento.   Periodo que sigue la Rev. Industrial y se extendióhasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitaddel siglo XX.   Principales características:   Intensificación del fenómeno de la industrialización entodo el mundo y el surgimiento de los paísesdesarrollados.   En este periodo las empresas adoptaron la estructuraorganizacional burocrática caracterizada por su formapiramidal y centralizada que hace énfasis en ladepartamentalización funcional.   La centralización de las decisiones en la cima de lajerarquía.   El ambiente que envolvía a las empresas era conservadory no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certezaen relación con los cambios externos, los cuales eranprogresivos y poco perceptibles.   El modelo organizacional se basaba en un diseñomecanicista en donde los cargos son individuales yespecializados, el énfasis era en la eficiencia de laproducción.   Las personas se consideraban recursos de laorganización.   Existía un departamento de relaciones industriales queactuaba como órgano mediador entre las personas y laorganización para evitar los conflictos laborales.  󰀰󰀷󰀯󰀰󰀳󰀯󰀲󰀰󰀱󰀲󰀲   Los departamentos de relaciones industriales (DRI)actuaban como órganos intermediarios y conciliadoresentre la organización y las personas (el capital y eltrabajo), a efecto de limar las aristas de los conflictoslaborales. Los puestos eran diseñados para ser fijos ydefinitivos y así obtener la máxima eficiencia del trabajo,los empleados se deben ceñir a ellos. Todo tenía elobjetivo de servir a la tecnología y a la organización.   Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada   Departamentalización funcional para asegurar la especialización   Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados   Poca capacidad para el procesamiento de información   Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y repetitivas   Énfasis en la eficiencia de la producción , en el método y la rutina   Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija y permanente   Capacidad nula para el cambio y la innovación   Período transcurrido entre 1950 y 1990   Principales características:   La velocidad del cambio comenzó a aumentar de maneraprogresiva.   Las transacciones pasaron del ámbito local, al nacional yluego al internacional   Las organizaciones intentaron construir nuevos modelosestructurales para incentivar la innovación y laadaptación a las condiciones externas cambiantesorganizacionales. El modelo anterior se hizo demasiadorígido y lento para seguir el ritmo de los cambios ytransformaciones externas cambiantes.   Coordinación descentralizada con una doblesubordinación, a la autoridad funcional y a la autoridaddel proyecto.   Puestos adecuados para tareas más complejas einnovadoras   Ideal para el ambiente inestable y la tecnologíacambiante   Capacidad razonable para el cambio y la innovación   La vieja concepción de relaciones industriales fuecambiada por la Administración de Recursos Humanos,en donde se veían las personas como factores vivos einteligentes. Los RH se convirtieron en el recursoorganizacional más importante y factor determinante deléxito.   Hubo aumento de la capacidad de procesamiento deinformación.  󰀰󰀷󰀯󰀰󰀳󰀯󰀲󰀰󰀱󰀲󰀳   Estructura matricial:  conjugaba ladepartamentalización funcional con un esquema lateralde estructura por productos/servicios, que proporcionacaracterísticas adicionales de dinamismo e innovaciónpara logar una mayor competitividad.   Surge desde el inicio de la década de 1990 en adelante   Principales características:   Cambios más rápidos e imprevistos, turbulentos e inesperados.   La tecnología de la información que integra la televisión, el teléfono yel computador generó desarrollos impredecibles y transformó almundo en una aldea global.   El conocimiento empezó a cruzar el mundo en milésimas de segundo   La economía internacional se convirtió en economía global y mundial.   El empleo empezó a migrar del sector industrial al sector de servicios.   La competitividad se volvió intensa y compleja entre lasorganizaciones   El capital financiero dejó de ser el más importante y cedió el lugar alconocimiento, el desafío principal es la productividad delconocimiento.   Es la época del conocimiento, el capital humano y el capitalintelectual.   El diseño organizacional es el orgánico:   Hace énfasis en equipos autónomos y no en las divisiones o departamentos   Gran interdependencia entre las redes internas de los equipos   Organización ágil, maleable, sencilla e innovadora   Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables   Capacidad amplia de procesamiento de la información   Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación   Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas   Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de punta   La antigua administración de RH dio paso a la Gestióndel Talento Humano:   Las personas son seres humanos proactivos, inteligentes,dotados de personalidad, habilidades y destrezas quedeben ser impulsados.   Énfasis en la libertad y en el compromiso para motivar a laspersonas.   Son los nuevos socios de la organización.   Las personas deben estar preparadas para enfrentar losnuevos desafíos y para ayudar a la organización asuperarlos.  󰀰󰀷󰀯󰀰󰀳󰀯󰀲󰀰󰀱󰀲󰀴   Formato de trabajo:  Centralización total de lasoperaciones en el órgano de RH   Nivel de actuación:  Burocratizada y operacional. Rutina   Autoridad que ordena la acción:  Decisiones srcinadas enla cúpula de la organización y acciones centralizadas en elórgano de RH.   Tipo de actividad:  Ejecución de servicios especializados.Centralización y aislamiento del área.   Principales actividades:  Admisión, desvinculación,control de asistencia y puntualidad, legislación laboral,disciplina, relaciones sindicales, orden.   Misión del área:  Vigilancia, coerción, coacción, castigos,aislamiento social de las personas.   Formato de trabajo:  Responsabilidad de línea y función destaff.   Nivel de actuación:  Departamentalizada y táctica   Autoridad que ordena la acción:  Decisiones centralizadasen el órgano de RH   Tipo de actividad:  Consultoría interna y prestación deservicios especializados.   Principales actividades:  Reclutamiento, selección,capacitación, administración de salarios, beneficios,higiene y seguridad, relaciones sindicales.   Misión del área:  Atraer y mantener los mejoresempleados.   Formato de trabajo:  Descentralización hacia los gerentesy sus equipos.   Nivel de actuación:  Focalización global y estratégica en elnegocio   Autoridad que ordena la acción:  Decisiones y accionessrcinadas en el gerente y sus equipos de trabajo.   Tipo de actividad:  Consultoría interna. Descentralizar ycompartir.   Principales actividades:  Cómo pueden los gerentes y susequipos elegir, entrenar, liderar, motivar, evaluar ycompensar a sus participantes.   Misión del área:  Crear la mejor empresa y la mejorcalidad en el trabajo.   Globalización:  preocupación por la visión global del negocio paraexplorar la competencia y evaluar la posición relativa de losproductos y servicios. Necesario comparar lo que hace laorganización con la mejor del mundo.   Personas:  preocupaciones de motivar, educar, capacitar y liderarpersonas que trabajan en la organización, inculcándoles el espírituemprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto conoportunidades de realización.   Cliente:  capacidad de ampliar, mantener y conquistar la clientela.Las organizaciones exitosas conocen a su cliente, sus necesidades,mantienen una relación estrecha con ellos y tratan de satisfacerlos.  󰀰󰀷󰀯󰀰󰀳󰀯󰀲󰀰󰀱󰀲󰀵   Productos y servicios:  distinguir los servicios y productos ofrecidos, entérminos de calidad y atención. Las ventajas competitivas consisten enagregar elementos y características a los productos y servicios que los hagandistintos a los de los competidores.   Conocimiento:  el conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar lainformación disponible para todos y transformarla con rapidez enoportunidades de nuevos productos o servicios antes que los competidores.   Resultados:  Implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultadosreduciendo costos y aumentando ingresos. Visión de futuro y focalización delas metas.   Tecnología:  Implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización parahacerle seguimiento y aprovechar los progresos tecnológicos. Lasorganizaciones exitosas no son las que tienen la tecnología más sofisticadasino aquellas que saben sacar el máximo provecho de sus tecnologías actuales.   Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa   Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos nivelesjerárquicos   Organización orientada hacia procesos, y no hacia funcionesespecializadas y aisladas   Necesidad de atender al usuario, interno o externo y si esposible, encantarlo.   Visión orientada hacia el futuro   Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a laempresa y al cliente.   Creación de condiciones para una administración participativabasada en equipos.   Agilidad, flexibilidad, dinamismo y pro actividad.   Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios.   Búsqueda de la innovación y de la creatividad. De A Operativo y burocrático EstratégicoVigilancia y Control Asociación y compromisoCorto plazo e inmediatez Largo PlazoAdministrativo ConsultivoEnfoque en la función Enfoque en el negocioEnfoque interno e introvertido Enfoque externo y en el clienteReactivo y solucionador de problemasProactivo y preventivoEnfoque en la actividad y en los mediosEnfoque en los resultados y en los fines Enfoque en el futuro estratégicoEnfoque en los procesosEnfoque en las personasEnfoque en las operaciones diarias Administración de las estrategias de RHAdministración de la transformación y el cambioAdministración de la Infraestructura de la empresaAdministración de la contribución de los trabajadores
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