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Gestão da Mudança Organizacional (1ª edição - 16/01/2014)

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1. GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 2. Sejam bem-vindos! Por que estamos aqui? 3. Combinando o jogo  O momento é de…
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  • 1. GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
  • 2. Sejam bem-vindos! Por que estamos aqui?
  • 3. Combinando o jogo  O momento é de trocarmos conhecimento... Intervenções são bemvindas!
  • 4. Objetivos   Provocar a reflexão sobre a Gestão da Mudança Organizacional Discutir a importância do tema e possíveis formas de abordá-lo
  • 5. Motivação Por que se preocupar com a Gestão da Mudança Organizacional?
  • 6. Motivação Nada é permanente, exceto a mudança. (Heráclito de Éfeso)
  • 7. Motivação Como você lidou com a última grande mudança em sua vida?
  • 8. Processo de “Luto”   Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa Perda Significativa...  Não apenas de alguém, mas também de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc.
  • 9. Processo de “Luto”  Referência do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/luto5-fases-fundamentais/
  • 10. Processo de “Luto”  Processo composto por 5 fases:
  • 11. Processo de “Luto”  1ª Fase: Negação
  • 12. Processo de “Luto”  1ª Fase: Negação  Nega a existência do problema ou situação. Pode não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade
  • 13. Processo de “Luto”  2ª Fase: Raiva
  • 14. Processo de “Luto”  2ª Fase: Raiva A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento  Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro)  A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça
  • 15. Processo de “Luto”  3ª Fase: Negociação
  • 16. Processo de “Luto”  3ª Fase: Negociação  Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes  Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou às vezes voltada para à religiosidade  Promessas, pactos e outros similares são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo
  • 17. Processo de “Luto”  4ª Fase: Depressão
  • 18. Processo de “Luto”  4ª Fase: Depressão  Ocorre um sofrimento profundo  Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são emoções bastante comuns  É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento
  • 19. Processo de “Luto”  5ª Fase: Aceitação
  • 20. Processo de “Luto”  5ª Fase: Aceitação  Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo das coisas  As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações
  • 21. Processo de “Luto”   As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período Algumas pessoas podem passar meses ou anos num vai e vem e não chegar a aceitação nunca. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias
  • 22. Processo de “Luto”  As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perda_luto .htm
  • 23. Processo de “Luto” O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou também é aplicável no mundo corporativo?
  • 24. Motivação  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa.... As mudanças podem resultar em novos projetos e processos
  • 25. Motivação  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa:  Novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes  Etc.
  • 26. Motivação A empresa pode esperar o Processo de Luto ocorrer conforme o tempo de cada stakeholder?
  • 27. Motivação  Cada pessoa lida com a mudança de uma maneira diferente... E o projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado!  Por isso, é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado
  • 28. Motivação  “direcionar as pessoas para o comportamento desejado”...  De forma ética, não impositiva e sem subestimar a inteligência das pessoas  Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar outras alternativas
  • 29. Motivação Por que nós, time de Governança de TI, precisamos nos preocupar com a Gestão da Mudança Organizacional?
  • 30. Motivação Realizar mudanças (para melhor) no Gestão de Problemas cenário atual faz parteGestão de da nossa Incidentes rotina
  • 31. TRANSFORMAÇÃO DA CULTURA Ou, Gestão da Mudança Organizacional
  • 32. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? E algumas propostas de solução...
  • 33. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham?
  • 34. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? 1. 2. 3. 4. Falta do senso de urgência Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Subestimar o poder da visão Comunicar a visão de forma ineficiente
  • 35. Organizações em Transformação: Por que as empresas falham? 5. 6. 7. 8. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão Falhar na criação de vitórias de curto prazo Declarar vitória prematuramente Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa
  • 36. 1. Falta do senso de urgência Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto   Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe
  • 37. 1. Falta do senso de urgência  Como estimular o nível de urgência?     Permitir que os erros sejam expostos Estabelecer metas ambiciosas Provocar “debates honestos” Eliminar o otimismo exagerado
  • 38. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia...   Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que realmente influenciam
  • 39. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso    Pode ocorrer um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa
  • 40. COMO AS EMPRESAS FUNCIONAM? Por que é importante identificar o “boicote silencioso”?
  • 41. Organograma
  • 42. Mapa do Poder (fictício)
  • 43. Recomendação de Leitura
  • 44. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte  Características de uma coalização eficaz:     Poder de posição Especialização Credibilidade Liderança
  • 45. 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte  Fazendo a coalizão acontecer!    Procure as pessoas certas Gere confiança Desenvolva um objetivo comum Cuidado com a coalizão que existe “só para constar”
  • 46. 3. Subestimar o poder da visão  A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas
  • 47. 3. Subestimar o poder da visão  Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados
  • 48. 3. Subestimar o poder da visão VISÃO Quadro sensato e atraente do futuro LIDERANÇA ESTRATÉGIA Lógica sobre como a visão pode ser alcançada
  • 49. 3. Subestimar o poder da visão VISÃO Quadro sensato e atraente do futuro LIDERANÇA ESTRATÉGIA Lógica sobre como a visão pode ser alcançada PLANOS Etapas específicas e cronogramas para implementar as estratégias GERÊNCIA ORÇAMENTOS Planos convertidos em projeções e metas financeiras
  • 50. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente  A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes
  • 51. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente A comunicação ocorre através de palavras e de ações...     Cuidado com a incoerência! Liderança pelo exemplo Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão
  • 52. 4. Comunicar a visão de forma ineficiente  Comunicando a visão da forma correta:     Simplicidade Uso de metáforas, analogias e exemplos Repetição Liderança através do exemplo
  • 53. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança...   Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo
  • 54. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão  Atribuindo o empowerment para eliminar os obstáculos:     Criando estruturas compatíveis com a visão Realizando a capacitação necessária Ajustando os modelos de remuneração e avaliação Enfrentando os “chefes” que atrapalham a mudança necessária
  • 55. 6. Falhar na criação de vitórias de curto prazo Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado...    Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente
  • 56. 6. Falhar na criação de vitórias de curto prazo  Como tem que ser uma “vitória de curto prazo”?    Visível Sem ambiguidade Ser claramente relacionada com o esforço da mudança
  • 57. 7. Declarar vitória prematuramente  Declarar a vitória antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hábitos retornem
  • 58. 7. Declarar vitória prematuramente    Utilize as vitórias de curto prazo para manter o time engajado Continue atribuindo o empowerment A vitória vem somente após as mudanças estiverem incorporadas na cultura corporativa...
  • 59. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”...   Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa
  • 60. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Cultura: normas de comportamento e valores compartilhados entre um grupo de pessoas
  • 61. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Normas de comportamento: Formas de ação comuns ou difundidas em um grupo Exemplos...    Todos trabalham pelo menos uma hora após o expediente Todos respondem rapidamente às solicitações do cliente
  • 62. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Valores compartilhados: Preocupações e metas compartilhadas pela maioria das pessoas em um grupo Exemplos...    Estamos mais preocupados com a qualidade do que com a quantidade Buscamos lançar um novo produto por semestre
  • 63. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa Por ser “invisível”, é muito difícil mudar a cultura corporativa
  • 64. 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa  Como mudar a cultura?      Vem por último, não primeiro Depende dos resultados Exige muita conversa Pode envolver rotatividade Requer mudança no modelo de promoção e avaliação de desempenho
  • 65. COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS Erros e acertos...
  • 66. FECHAMENTO
  • 67. Fechamento Podemos melhorar a forma como mudamos a cultura organizacional?
  • 68. Fechamento Como melhorar?
  • 69. Muito obrigado! alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida www.alessandroalmeida.com
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