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Gestão de âmbito e tempo caso 3

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1. E a era digital faz mais uma vítima 2 de Dezembro 2009 1 2. IntroduçãoEste trabalho tem como objectivo demonstrar asinconsistências na gestão de âmbito e as…
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  • 1. E a era digital faz mais uma vítima 2 de Dezembro 2009 1
  • 2. IntroduçãoEste trabalho tem como objectivo demonstrar asinconsistências na gestão de âmbito e as fraquezasna gestão de tempo que contribuíram para que aKonica Minolta, uma empresa lucrativa, competidora ereconhecida no mercado, em 2006 anunciasse asaída total do mercado de fotografia. 2 de Dezembro 2009 2
  • 3. A fusão•Fundada em Tokyo, Japão a volta de 1873, anterior a fundação da Kodak•Em 1902 a Konica começa a vender as primeiras câmaras para uso amador•Rapidamente tornaram-se líderes de mercado neste segmento•Em 1928 Kazou Tajima inicia actividades na área da fotografica emparceria com uma empresa Alemã•Em 1929 é lançada no mercado a primeira camera chamada Nifcalette,fruto da parceria•A Minolta é fundada em Osaka, Japão em 1933• Em 2003 é anunciada a fusão Konica Minolta entre as duas companhias 2 de Dezembro 2009 3
  • 4. A era digital• Em 1990 a Kodak lança a DCS 100, primeira câmera DSLRtotalmente digital montada sobre o corpo da Nikon F3: •Armazenamento em disco interno 3,5" SCSI •Resolução 1.3 megapixel •Custava cerca de 13.000€ em 1991 •Vendeu 987 unidades• As grandes concorrentes como Canon, Nikon, Olympusapostam no segmentos de câmaras DSLRs• Em 1995 a Minolta dá os primeiros passos no segmento decâmaras DSLRs• Nessa década o mercado era muito incerto devido à: •Baixa qualidade das fotografias (resolução e cores) •Baixa capacidade de armazenamento •Baterias pouco duráveis 2 de Dezembro 2009 4
  • 5. O Projecto Minolta Dimage 5 • Projecto iniciado em 11 de Fevereiro de 2001 • Primeiro projecto de câmara DSLR . •Resolução de 3 Megapixels •Alimentada por 4 baterias AA • Produto lançado em Setembro de 2001 2 de Dezembro 2009 5
  • 6. O projecto Konica Minolta Alpha• Lançada em 15 de Setembro de 2004• Primeiro projecto de câmara DSLR após a fusão das duas marcas• Lançamento simultâneo na América do Norte como Minotta Maxxum, na Europa como Minotta Dynax e no Japão como Minotta Alpha 2 de Dezembro 2009 6
  • 7. Inconstâncias identificadas na gestão de âmbitoCom base no PMBoK 2004 conseguimos identificar inconstâncias nagestão do âmbito do produto: 2 de Dezembro 2009 7
  • 8. Inconstâncias no planeamento do âmbito1. Factores culturais da empresa Na altura, logo após a fusão, os factores culturais de cada empresa, podem ter sido razões de conflitos de interesses e ter influenciado negativamente a equipa do projecto no processo de planeamento do âmbito do produto.1. Opinião Especializada Em nossa análise, numa altura em que os grandes concorrentes estavam estabelecidos no mercado, a equipa do projecto deveria ter recorrido a experts no segmento de câmaras DSLR para obter uma análise apurada sobre os objetivos, características e requisitos do produto, critérios de aceitação, limites, restrições, premissas, riscos iniciais além de outras influências relacionadas com um projecto. 2 de Dezembro 2009 8
  • 9. Inconstâncias na definição do âmbito1. Análise do produto A equipa do projecto não fez uma análise forte do produto. Não levou em consideração as causas determinantes do sucesso ou fracasso do novo produto perante a concorrência ou características de componentes fundamentais como as lentes e a bateria.1. Identificação de alternativas • A equipa do projecto não considerou alternativas como manter as DSLRs da Minolta e introduzir os novos produtos da fusão à medida que se estabelecia no mercado. • Não considerou o lançamento de um novo produto compatível com os modelos anteriores ou com os padrões do mercado. 2 de Dezembro 2009 9
  • 10. Inconstâncias na definição do âmbito1. Opinião especializada Durante a definição do âmbito a equipa de projecto poderia ter recorrido a especialistas de mercado sobre o impacto de recorrer ao uso de lentes com formato proprietátário, não compatíveis com os modelos anteriores da Minolta e/ou com os padrões estabelecidos no mercado.1. Análise das partes interessadas As expectativas subjetivas e não quantificáveis, como a satisfação do cliente, não foram analisadas de forma eficiente e o efeito da fusão pode ter comprometido a análise das diversas partes interessadas, dificultando identificar a influência e os interesses de cada uma das partes. 2 de Dezembro 2009 10
  • 11. Considerações sobre as falhas na gestão de âmbito• A equipa de projecto não considerou que a compatibilidade de lentes dos modelos de câmaras DSLRs da Minolta (ou com os padrões estabelecidos no mercado) teria reflexo na satisfação dos clientes.• A equipa do projecto não consideradou a qualidade adequada da bateria para garantir um tempo de duração satisfatório.• Após o lançamento, equipa não levou em consideração a opinião de especialistas que não consideravam o produto como uma verdadeira câmara DSLR. 2 de Dezembro 2009 11
  • 12. As fraquezas identificadas na gestão de tempoTambém basedos no PMBoK 2004 conseguimos identificar fraquezasna gestão do tempo: 2 de Dezembro 2009 12
  • 13. Estimativas de recursos da actividade1. Opinião especializada A equipa do projecto deveria ter procurado especialistas para auxiliarem numa estimativa mais precisa sobre o esforço necessário para a integração do chip CCD, usado na digitalização das imagens.1. Análise de alternativas A equipa do projecto poderia ter considerado como alternativa o uso do chip CMOS ao deparar-se com as dificuldades encontradas na integração do chip CCD.1. Dados publicados para auxílio à estimativa A equipa do projecto poderia ter considerado as publicações da concorrência ou dos fornecedores como fonte no auxílio da estimativa para a integração do chip CCD. 2 de Dezembro 2009 13
  • 14. Estimativas de duração da actividade1. Recursos necessários para a actividade Como última dos quatro grandes fabricantes a entrar no segmento das camâras DSLR, numa altura em que os gigantes Canon e Nikon já possuíam uma grande aceitação por parte do mercado profissional, a equipa de projectos deveria considerar a contratação de recursos especializados para que a integração do chip CCD fosse realizada em tempo útil.1. Ferramentas e técnicas Acreditamos que a equipa de projectos não fez uso de alguns métodos de estimativas que pudessem considerar a imaturidade da empresa neste segmento de DSLRs ou ainda a capacidade de concluir a integração do chip CCD em tempo útil, resultando negativamente no desenvolvimento do cronograma. 2 de Dezembro 2009 14
  • 15. Considerações sobre as fraquezas identificadas na gestão de tempo• A Minolta, um dos quatro grandes fabricantes (Canon, Olympus, Nikon, Minolta) no segmento de câmaras DSLR não considerou o esforço necessário para integração do chip CCD.• Não traçou um plano alternativo mediante as dificuldades durante a integração do chip.• Não procurou recursos especializados para o estudo da viabilidade dos chips CMOS vs. CCD. 2 de Dezembro 2009 15
  • 16. O Fim das câmaras fotográficas Konica Minolta• Em 2006 a empresa já não tinha mais fôlego financeiro para acompanhar a concorrência• Konica Minolta faz proposta de cooperação com a Sony, sobre o nome de Sonika Minolta que não avançou• Consequentemente a Konica Minolta anuncia a saída total do mercado de fotografia em 30 de Setembro de 2006 e despede 3.700 colaboradores• A Sony decidiu comprar todo o departamento SLR da Konica Minolta para desenvolver suas câmaras DSLR com o nome Sony Alpha 2 de Dezembro 2009 16
  • 17. Porque é que a Konica Minolta morreu? "What killed Minolta in the digital camera game was its failure to develop top-notch super optics for the mainstream products, and a reputation for making cameras with poor battery life. Both where correctable, but by failing to exploit the strengths of this line (easy of use and image stabilization) the company ran out of time." John C. Dvorak - PC Magazine 2 de Dezembro 2009 17
  • 18. Questões? Trabalho realizado por: André Rijo Elton Vianna Luís Cunha Renato Silva Vasco Quintãos 2 de Dezembro 2009 18
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