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Palestra sobre Departamentos Jurídicos, por Lara Selem

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1. Lara Selem Advogada e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela B-W College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela…
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  • 1. Lara Selem Advogada e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela B-W College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV-EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela HBS (EUA). Colaboradora da Revista Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing e outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” , “Gestão Judiciária Estratégica” e “Advocacia Sustentável” (no prelo).
  • 2. Evolução no formato dos Departamentos Jurídicos • Legalista Década de 90 • Função consultiva • Burocrático • Função estratégica • Contencioso • Terceirização • Gestão do Risco • Contratos • Enxugamento • Parcerias externas • Societário • Informatização • Contencioso de volume • Sem foco em resultados • Privatizações • Questões de alta especialização • Estruturas pesadas • Questões Regulatórias • Globalização Até 1990 Após 2000
  • 3. Pontos de Mutação  Conhecimento  Relacionamento com o Democratizado Cliente Interno e Externo  Inovação em Teses e  Gestão de Equipes Serviços  Tecnologia Aplicada  Resultado = eficiência + alta  Cultura do Planejamento qualidade  Indicadores de  Gestão Estratégica de Desempenho Carreira  Marketing Jurídico e Produção Intelectual
  • 4. Interrelações no Jurídico Gestão Interna Jurídico Escritórios Clientes Externos Internos
  • 5. Sistema de Causa e Efeito Pessoas Produção Clientes Financeiro
  • 6. Pilares da Gestão Interna PESSOAS SISTEMAS PRODUÇÃO INDICADORES • Equipe Jurídica • Controle • Fluxos de • Relatórios • Equipe Processual Trabalho Administrativa • Comunicação • Padronização
  • 7. Pessoas Departamento Jurídico Escritório Externo  Programa de Estágio e  Plano de Carreira e trainees Remuneração  Plano de Carreira em Y  Baixo Turnover  Treinamento e  Equipe Motivada Desenvolvimento  Foco no Cliente  Treinamento e Desenvolvimento
  • 8. Sistemas Departamento Jurídico Escritório Externo  Controle do Contencioso  Controle de Prazos  Gestão de Contratos  Controle de teses  ERP Jurídico  Controle de Agenda de  GED Audiências  Controle de Despesas e Honorários  GED
  • 9. Produção Departamento Jurídico Escritório Externo  Análise e redesenho de  Gestão Profissional processos internos  Rotinas padronizadas  Identificação de riscos e  Divisão de tarefas controles associados  Controladoria  Implementação e execução de  Organograma controles internos  Administrador Legal  Paralegal
  • 10. Indicadores Departamento Jurídico Escritório Externo  Avaliação de Performance  Qualidade dos trabalhos  Resultados Gerais  Prestação de informações  Estratégica  Rapidez na adoção das  Atuação Preventiva medidas  Equipe do Jurídico  Antecedência no protocolo das peças  Combatividade  Criatividade  Resultado
  • 11. Clientes Internos Assimilação do Papel Integração com outras áreas  Conhecimento da equipe  Funções não limitadas à do Jurídico operação jurídica  Endomarketing  Alinhamento à estratégia  Gestão da informação corporativa  Influência nas decisões
  • 12. Clientes Internos Distribuição de Responsabilidades Compreensão de Prerrogativas  Não vinculação do  Exclusividade no administrador à opinião posicionamento jurídico e técnica. interlocução com  Chancela do Jurídico não advogados externos tem elimina responsabilidade fonte científica e do administrador na gerencial, e não burocrática tomada de decisão, nem ou corporativista. atenua riscos na execução não conforme.
  • 13. Clientes Internos Fluxo de Informações Aperfeiçoamento da Interação  Compartilhar sistemas e  Envolvimento prévio do Jurídico aplicativos de controle, bem é fundamental para a como consulta para intercâmbio consistência do projeto, de informações gerenciais entre racionalizando custos e as áreas. cronograma.  Definir claramente papéis e responsabilidades sobre  Cliente interno continua “dono determinados assuntos em do assunto”. comum.  Comunicação interna e externa  Aprimorar processo, consistência gera conseqüências jurídicas. e senso de urgência no envio de insumos e informações para a área Jurídica.
  • 14. O mesmo Time Corporativo Advogado in house Advogado externo  Conhecedor do negócio, setor e  Complementariedade na alta cultura empresarial, promove e especialização, no apoio facilita a solução jurídica e opera transitório e contencioso de especificamente no core massa. business.
  • 15. Desafios do Advogado Corporativo  Adaptar-se rapidamente às  Facilitar a realização de mudanças projetos de outras áreas  Responsabilizar-se com a  Acompanhar a evolução própria carreira tecnológica  Manter o foco de atuação  Satisfazer o cliente interno  Conhecer bem o negócio e externo da empresa  Desenvolver a mentalidade  Equilibrar eficiência e alta estratégica qualidade
  • 16. Contratação de Escritórios Externos Difusa e seletiva Modelos de contratação  Contar com diversidade  Contratos de longo prazo gerenciável de parceiros não exclusivos, com externos, atribuindo a cada mecanismos de aumento um o serviço em que seu de produtividade e perfil melhor se encaixe, indicadores para aferição depurando a rede durante de performance. o decurso da relação.
  • 17. Contratação de Escritórios Externos Na Contratação Indicadores  Estabelecer critérios objetivos  Eficiência Operacional. e transparentes para avaliação dos escritórios.  Gestão do Contrato.  Criar condições para  Conformidade de relacionamento de longa duração. Processos.  Induzir o desenvolvimento de  Imagem Institucional junto parcerias. ao Judiciário.  Possibilitar reconhecimento pelo desempenho.  Preservar a imagem e as relações com a Instituição Judiciária e a comunidade.
  • 18. Demandas dos Jurídicos  Inovação em serviços e  Estabelecimento de metas tecnologia. de performance e  Alinhamento aos objetivos produtividade. corporativos e conhecimento do negócio e cultura.  Tabelas de honorários  Disponibilidade dos sócios e flexíveis, racionalização de senioridade da equipe. custeio.  Agilidade - pró-atividade -  Sistemas integrados via combatividade. web, customização e  Interlocução transparente e consistência em leal - não vender “ilusões”. provisões, relatórios  Reuniões presenciais ou gerenciais virtuais, especificas ou regulares. específicos, lançamento de horas etc.
  • 19. Fatores Críticos  Constante atualização  Conselho estratégico e pró-  Qualidade ativo  Orientação para o Negócio  Flexibilidade e Versatilidade: velocidade e  Sensibilidade ao Custo agilidade  Eficiência e Produtividade  Gerência e Controle de Riscos
  • 20. Alto desempenho no Jurídico  Para atingir a alta performance, todos os componentes e variáveis que formam um Jurídico devem trabalhar em conjunto.  Corrigir as deficiências de uma área ajuda mas, a menos que todos as variáveis estejam operando juntas, a performance será menor que ótima.
  • 21. Alto desempenho no Jurídico  Para assegurar que um Jurídico esteja trabalhando em alta performance, seu líder deve atestar se seus elementos estão alinhados apropriadamente.  O Jurídico deve estar alinhado:  Internamente – com ele próprio e com a Empresa  Externamente – com as necessidades estratégicas dos executivos e com os clientes internos que atende.
  • 22. Performance do DJ  É importante ter estrutura apropriada e um atendimento eficiente no Jurídico  Mas...  Se o Jurídico está estruturado de forma que seja difícil servir a seus clientes, ou que crie obstáculos para a prestação de serviços jurídicos eficiente, certamente ele está fora de alinhamento.
  • 23. Variáveis para o Alinhamento Liderança e Gestão Cultura Escritórios Externos Serviços ao Cliente Premiação Motivação Estrutura Organiza- Sistemas e cional Processos Tecnologia
  • 24. Estrutura Organizacional  A estrutura deve ser bem pensada e baseada nas necessidades organizacionais, e não nas pessoas.  Para iniciar o processo é importante parar e refletir sobre a estrutura organizacional periodicamente.  Um Jurídico estruturado por áreas de atuação pode não ser amigável ao cliente. Tal formato pode fazer os advogados se sentirem confortáveis, mas não é o melhor modelo de prestação de serviço numa grande empresa.
  • 25. Estrutura Organizacional  A estrutura também deve estar alinhada com a cultura organizacional, a fatores de premiação e motivacionais.  Em muitos casos, a estrutura organizacional de um Jurídico é achatada, o que sugere que há pouca oportunidade para crescimento e avanço na carreira do executivo.  Com alinhamento e projeto apropriados, as premiações e o sistema motivacional podem compensar esse formato de estrutura organizacional, não obstante as responsabilidades de gerência.
  • 26. Serviços ao Cliente  Ter uma excelente estrutura organizacional não é eficaz se há problemas a superar relativos à prestação de serviços ao cliente.  Mesmo com advogados tecnicamente ótimos, os clientes podem se sentir “sub-atendidos” ou “mal- atendidos”.  É comum os clientes revelarem que não estão recebendo o serviço no tempo adequado ou então que os advogados somente sabem como dizer “não”.
  • 27. Serviços ao Cliente  Alinhar o sistema de premiação com os requisitos da prestação de serviços ao cliente, pode ajudar.  Por exemplo:  Assegurar que as decisões de premiação sejam vinculadas às avaliações e feedbacks dos clientes. Isso deixará os advogados saberem que a prestação de serviços ao cliente é importante e que a opinião dos clientes serão consideradas no sistema de premiação.
  • 28. Cultura  A cultura organizacional que um líder cultiva é essencial para o alto nível da performance, mas, sozinha, não assegura o sucesso.  Por exemplo, existem Jurídicos que operam, culturalmente, como escritórios de advocacia. Cada advogado trabalha independentemente, tem seus próprios clientes e casos, desenvolve seu próprio trabalho e o mantém separado dos outros membros do Jurídico. Até os arquivos e a numeração são mantidas pelo advogado em base diversa do restante da equipe.
  • 29. Cultura  A cultura descrita está fora de alinhamento com a intenção da empresa de operar com um time coordenado, forte, e eficiente.  Mudar essa cultura, no entanto, deve ser feito de acordo com o alinhamento dos sistemas e processos do Jurídico.  A cultura também pode ser alinhada com o sistema de premiação que incentiva um comportamento desejado.
  • 30. Liderança e Gestão  Em muitas organizações, os melhores são promovidos freqüentemente às posições de gerência, como recompensa para suas habilidades técnicas. Porém, tais habilidades não se traduzem automaticamente numa gerência capaz.  Gerentes devem possuir um alto nível de comunicação, liderança, habilidades organizacionais e motivacionais, mais do que os advogados, responsáveis apenas por eles mesmos e pelo produto de seu trabalho pessoal.
  • 31. Liderança e Gestão  Encontrar e promover os melhores “gerentes” é fundamental para o sucesso do Jurídico. O alinhamento desse fator é outro contribuinte para a performance de alto nível.  No entanto, ter os líderes e gerentes certos faz pouca diferença se eles não tiverem a informação e o treinamento requerido para comandar o Jurídico.  Isso requer um alinhamento da tecnologia, sistemas e processos do Jurídico.
  • 32. Parceiros Externos  Departamentos jurídicos e escritórios de advocacia precisam uns dos outros.  Nenhum Jurídico pode fornecer toda necessidade legal de uma organização complexa e dinâmica, assim como os escritórios de advocacia precisam dos negócios de seus clientes corporativos para sobreviver e prosperar.  Contratar o correto escritório de advocacia é essencial para o alinhamento.
  • 33. Parceiros Externos  Uma organização estrategicamente alinhada requer seleção, retenção e manutenção de escritórios de advocacia que se ajuste às metas, aos objetivos e às estratégias da empresa.  Selecionar e contratar o adequado escritório de advocacia é importante, mas pouco eficiente se não for alinhado com o gerenciamento dos sistemas de prática jurídica, de documentos e tecnologia.
  • 34. Premiação e Motivação  Um caminho para dirigir o Jurídico na direção correta requer um efetivo alinhamento do programa de premiação e motivação.  A muitos programas de desempenho de Jurídicos falta clareza. Assim, os advogados ficam sem saber o que exatamente devem fazer para alcançar suas premiações pela performance individual.  Conseqüentemente, isso torna mais difícil à diretoria influenciar o comportamento da equipe jurídica.
  • 35. Premiação e Motivação  As tentativas de se criar uma cultura de equipe podem ser frustradas, se não houver nenhum incentivo claro que faça o advogado agir de maneiras específicas.  O fator motivação também deve ser alinhado com a prestação de serviço ao cliente, com a organização e com a cultura. Se os advogados estiverem desmotivados, a pretensão de se criar um time de alto nível falhará.
  • 36. Sistemas e Processos  Liderança e Gerenciamento não poderão ser eficientes, a menos que estejam alinhados com os sistemas e processos.  Gerentes não podem gerenciar bem se não dispuserem das ferramentas necessárias.  Por exemplo: se o controle de custos é importante, gerentes devem ter relatórios financeiros para tomada de decisões.
  • 37. Sistemas e Processos  Enquanto os advogados dedicam tempo criando documentos excelentes, um sistema de recuperação eficaz do produto do trabalho permitirá a reutilização destes originais-chave.  Tais sistemas devem estar alinhados com a produção de alta qualidade.  Sistemas e processos requerem o alinhamento da cultura do Jurídico - uma aproximação da equipe, o que requer o alinhamento com premiações e incentivos.
  • 38. Tecnologia  A Tecnologia deve estar alinhada aos sistemas e processos, aos escritórios de advocacia externos, ao gerenciamento e à prestação de serviço ao cliente.  O DJ será bem menos eficiente se a tecnologia não estiver alinhada a esses outros fatores.  A tecnologia sozinha não resolverá os problemas se os sistemas, processos e cultura estiverem contraditórios.
  • 39. Modelo de Alinhamento  Para capitalizar o paradigma do alinhamento, cada fator de desempenho do Jurídico deverá ser revisado e testado contra os outros fatores.  Utilizando esse teste, problemas de desalinhamento poderão ser identificados e solucionados.  Assim como as organizações evoluem e mudam, não é raro que os Jurídicos tenham que desalinhar para se desenvolver.
  • 40. Teste dos Fatores de Alinhamento Liderança e Gestão Cultura Escritórios Externos Serviços ao Cliente Premiação Motivação Estrutura Organiza- Sistemas e cional Processos Tecnologia
  • 41. Testando os Fatores de Alinhamento  A falta de alinhamento não ocorre da noite pro dia, nem é corrigido também tão rápido.  É preciso dedicar algum tempo e energia para refletir sobre a organização, seu nível de performance e seu alinhamento.  Caso contrário, o Jurídico continuará a operar numa performance bem menor do que o seu potencial efetivo.
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