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PPT_aula_Negociação_Prof.Randes_17.09.13

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1. N egociação www.profrandes.com.br 2. Background 3. Negociar é “A negociação é um meio básico de conseguir o que se quer de outrem. É uma comunicação…
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  • 1. N egociação www.profrandes.com.br
  • 2. Background
  • 3. Negociar é “A negociação é um meio básico de conseguir o que se quer de outrem. É uma comunicação bi-direcional concebida para chegar a um acordo, quando você e o outro lado têm alguns interesses em comum e outros opostos”. – Fisher, Ury e Patton “Negociação pessoal é conhecida como a arte de chegar a um acordo” . – Brad Lee Thompson Negociação
  • 4. POR QUE NEGOCIAR? Busca de Consenso pessoas que não conseguem fazer acordos, não conseguem caminhar juntas!
  • 5. POR QUE NEGOCIAR? As pessoas pensam de forma diferente;
  • 6. POR QUE NEGOCIAR? As pessoas, os grupos sociais e as organizações têm interesses diferentes;
  • 7. POR QUE NEGOCIAR? As pessoas não aceitam mais verdades prontas;
  • 8. POR QUE NEGOCIAR? A cidadania cresce.A submissão e o conformismo diminuem;
  • 9. POR QUE NEGOCIAR? Os subordinados são mais críticos e exigentes;
  • 10. POR QUE NEGOCIAR? Os recursos são limitados;
  • 11. POR QUE NEGOCIAR? Fornecedores e clientes querem melhorar seus resultados;
  • 12. POR QUE NEGOCIAR? O estado tem de governar para todos os grupos sociais;
  • 13. POR QUE NEGOCIAR? As minorias entram em cena;
  • 14. POR QUE NEGOCIAR? Os chefes possuem um poder relativo sobre os subordinados;
  • 15. POR QUE NEGOCIAR? Os pais têm poder relativo sobre os filhos;
  • 16. POR QUE NEGOCIAR? Os.........têm poder relativo sobre os........
  • 17. Então, Vamos negociar! Prof. Randes Enes
  • 18. COMPONENTES DO PROCESSO NEGOCIAL A Busca pelo Equilíbrio!
  • 19. UM PONTO DE VISTA SOBRE CONFLITOS GANHAR COM AS DIFERENÇAS
  • 20. Pensamentos diários: Mãe : Essa menina está abusando do horário Filha: Com os horários das “baladas”, é impossível eu chegar mais cedo em casa
  • 21. Pensamentos diários: Marido: Procuro dar total liberdade a ela Esposa: Ele nem se interessa em saber onde vou
  • 22. Pensamentos diários: Professor: A classe parece completamente desinteressada Alunos: Nunca nos esforçamos tanto
  • 23. Pensamentos diários: Gerente: Sou discreto , evito me meter na vida dos funcionários Funcionários: Ele é uma pessoa distante que só pensa em trabalho
  • 24. Pensamentos diários: Cliente: Parece que eu falo grego, por mais que eu explique, o material não vem como pedi Fornecedor: Pelo esforço que fazemos para atendê-lo, deveríamos ser mais elogiados
  • 25. Pensamentos diários: Empresa: Parece que os empregados nunca estão contentes, só pensam em seus direitos Sindicato: Parece que os patrões nunca estão contentes, só pensam em seus direitos
  • 26. Preocupação com os resultados da outra parte GESTÃO DE CONFLITO + - - Preocupação com os seus próprios resultados +
  • 27. ALTERNATIVAS NEGOCIAIS
  • 28. ALTERNATIVAS NEGOCIAIS
  • 29. ALTERNATIVAS NEGOCIAIS
  • 30. A DE TIVID EF E A S D Õ ES LAÇ RE Negociação Prof. Randes Enes
  • 31. EFETIVIDADE DAS RELAÇÕES A NCI Ê FICI E ifica S ig n O E SS R OC OP . Negociação Prof. Randes Enes
  • 32. EFETIVIDADE DAS RELAÇÕES EF A ÁCI IC s ifica ign RE S O Negociação A DO U LT Prof. Randes Enes
  • 33. EFETIVIDADE DAS RELAÇÕES E AD IVID T EFE fica i ign s O UR FUT O Negociação Prof. Randes Enes
  • 34. 8 ERROS CRÍTICOS NA NEGOCIAÇÃO (Michael Gibbs) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Preparação Inadequada Ignorar o Princípio do Dar / Receber Uso do Comportamento Intimidador Impaciência Perder a Paciência Falar Muito e Ouvir Pouco Discutir ao Invés de Ouvir Ignorar o Conflito
  • 35. OS PECADOS CAPITAIS DA NEGOCIAÇÃO
  • 36. Pensar que algo não é negociável. Não reconhecer quando a negociação começa.
  • 37. COMO ROMPER UM IMPASSE    Dr. Michael Gibbs    Mude a forma do dinheiro ( PRAZO / SINAL ). Mude um membro da equipe ou seu líder. Adie uma parte difícil do acordo para ser negociada mais tarde, quando houver mais informações. Mude a disposição para repartir prejuízos ou ganhos desconhecidos. Mude o prazo da ação exigida. Inclua procedimentos de reclamação ou garantias.
  • 38. COMO ROMPER UM IMPASSE  Dr. Michael Gibbs     Enfatize o modo cooperativo ao invés do modo competitivo (fazer com que as pessoas percebam seus interesses comuns, e o que perderão caso não negociem). Mude o tipo de contrato. Mude a base de porcentagem. Uma porcentagem menor de uma base maior, ou uma porcentagem maior de uma base menor, porém mais previsível. Chame um mediador. Marque uma reunião de cúpula.
  • 39. DIRETRIZES PARA O PROCESSO NEGOCIAL (I)
  • 40. DIRETRIZES PARA O PROCESSO NEGOCIAL ( II )
  • 41. PREMISSAS PARA NEGOCIAÇÕES ADEQUADAS Dr. Michael Gibbs Planeje. Planeje em conjunto. Antecipe as contra propostas. Esclareça os objetivos e papéis de sua equipe antes de encontrar seu interlocutor. Convoque o apoio de sua Organização. Encontre suas fontes de poder. Procure os limites de poder da outra parte. Ouça e compreenda. Rebater aos superiores deles? Sempre que possível. Usar experts? Garantido! Conheça seus recursos. Use seus recursos. Negociação não significa dinheiro, produtos ou serviços. Significa satisfação. Foco nas necessidades e desejos.
  • 42. PREMISSAS PARA NEGOCIAÇÕES ADEQUADAS Dr. Michael Gibbs Aprenda a abandonar uma negociação e, depois, a voltar. Compradores querem comprar. Vendedores querem vender. Negocie em profundidade. Ajude seu interlocutor a negociar com as pessoas da empresa dele. Caso você tenha ido longe demais em uma negociação renegocie. No mínimo ouça com empatia. Negociação é um processo contínuo, não um evento estanque. Sempre existe um passado, presente e futuro.
  • 43. PARTE II PARTE ESTRATÉGIAS VENCEDORAS EM NEGOCIAÇÃO Blocos Estruturais de uma Negociação Eficaz
  • 44. Q uantos “convites para brigar” você recebe por dia? “Negociação é uma das formas de exercer a arte das escolhas e suas implementações”. José Augusto Wanderley _ Negociação Total
  • 45. O que é Negociar? Negociar é a arte de transformar as inúmeras situações de conflito e confronto vividas diariamente em uma solução conjunta de problemas, por meio de um processo decisório compartilhado, do exercício da comunicação eficaz e da criatividade. É atender os seus objetivos, fazendo as escolhas certas de como alcançá-los e implementá-los e, buscar desenvolver relacionamentos fortes e duradouros.
  • 46. Negociações 3D Identificando as mesas negociais 3ª. mesa Estratégica 2ª. mesa – apoio Produção Administrativo - Estratégico 2ª. mesa – apoio Marketing 2ª. mesa – apoio Comercial 1ª. Mesa – os negociadores Tático operacional Quem está envolvido direta ou indiretamente no processo decisório? 2ª. mesa – apoio Outros
  • 47. PARTE II PARTE II ABORDAGENS NEGOCIAIS ABORDAGENS DISTRIBUTIVAS (Barganha Posicional) Ou ABORDAGENS INTEGRATIVAS (Solução de Problemas) ?
  • 48. Os Desfechos
  • 49. Os Desfechos x Formas de Condução Perde-Perde Ganha-Perde Ganha-Ganha desfecho mais provável Solução de problemas Barganha Posicional Formas de condução
  • 50. A Abordagem da Barganha Posicional – Distributiva Como posso ficar com a maior fatia?  A abordagem é competitiva.  O conceito é de “bolo fixo”.  A negociação se dá sobre posições: termos condições, etc.  Pode se tornar uma “batalha de vontades”  Trata de diminuir o gap entre as posições das partes.  Usa-se concessões ou trocas para chegar a um acordo.
  • 51. Desvantagens da Abordagem Posicional... ...quando usado em cenários inadequados!       Produz acordos pouco satisfatórios. Consome tempo e dinheiro. Pode prejudicar o relacionamento. É pouco eficiente quando envolve múltiplas partes. Um estilo áspero ou duro dominará um estilo afável. Deixa ganhos potenciais em cima da mesa.
  • 52. Nossa Meta é ... ... Negociar um Acordo de Alta Qualidade!     Satisfazer as necessidades e interesses das partes. Resolve interesses conflitantes. É um acordo durável e implementável. Tem o objetivo de criar valor para as partes.
  • 53. Abordagem Integrativa Solução de Problemas
  • 54. Abordagem Integrativa Solução de Problemas Pensamento criativo: Como ampliar os recursos disponíveis das partes?  A abordagem é colaborativa.  O conceito é da soma-variável.  As negociações se dão sobre interesses e a satisfação de necessidades.  Não deixa ganhos potenciais sobre a mesa.  O objetivo é o ganha-ganha.  Cria novos valores.  Fortalece o relacionamento.
  • 55. A Abordagem de Solução de Problemas  Blocos Estruturais: + 6 ferramentas... 1. Pessoas – Relacionamento e Comunicação – Separe as pessoas dos problemas. 2. Interesses – focalize nos interesses e não nas posições. 3. Opções – crie opções para ganhos mútuos. 4. Legitimidade – use critérios objetivos. 5. MAANA – desenvolva a sua Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo (Plano B). 6. Compromisso – estabeleça um plano de
  • 56. Blocos Estruturais 1. Relacionamento e Comunicação      Separe as pessoas dos problemas! Lide com os problemas de percepção, emoção e comunicação! Coloque-se no lugar do outro! Use comunicação assertiva! Seja afável com as pessoas, porém duro com o problema!
  • 57. 2. O Mapeamento de Interesses
  • 58. Blocos Estruturais 2. O Mapeamento de Interesses O seu objetivo é satisfazer os interesses e não simplesmente atender as posição Diferentes tipos de interesses:         Interesses básicos = necessitam ser atendidos Interesses primários/secundários, etc = priorizados Interesses comuns / complementares = bases para acordos Interesses divergentes = busca de opções Interesses conflitantes = uso de critérios objetivos Interesses ocultos = habilidade em perguntar Interesses gerais e específicos Interesses de curto, médio e longo prazos
  • 59. Blocos Estruturais 3. Como criar Opções para Ganhos Mútuos? A criatividade em AÇÃO! Amplie os seus recursos, antes de dividi-los.        Uma opção não é um compromisso. Use técnicas de brainstorming. Analise as questões sob perspectivas diversas. Focalize nos diferentes tipos de interesses. Facilite a decisão da outra parte. Utilize um facilitador se necessário. Sejas estrategicamente criativo.
  • 60. Blocos Estruturais 4. Adote Critérios Objetivos Persuadindo por meio da Legitimidade!        Critérios: Padrões, precedentes, benchmarks, procedimentos, princípios morais/sociais, políticas, etc. Utilizados em situações de interesses conflitantes. Nunca ceda a pressão, somente à princípios. Desenvolva critérios que sejam práticos, legítimos e aplicáveis à todas as partes. Desenvolva critérios antes e durante a negociação. Seja aberto e razoável. Ajude a outra parte a advogar a SUA proposta!
  • 61. Blocos Estruturais 5. Crie Alternativas – Seu Plano B Uma negociação de sucesso é aquela que atinge o melhor resultado, seja dentro ou fora da mesa de negociação.  Ficar ou sair da negociação?  A MAANA x Piso Mínimo (BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement).  Desenvolva as suas alternativas e torne-as mais fortes ao longo da negociação.  Conheça a MAANA da outra parte – enfraqueça-a.  Influencie a percepção da outra parte a respeito do uso da alternativa dela.  Nunca aceite um acordo que não seja tão bom quanto à sua MAANA.
  • 62. Blocos Estruturais As perguntas chave!         6. O Compromisso – Fazer acordos não é igual a implementá-los! Analisamos os vários cenários, dimensões, fontes de poder que intervêm nos acordos realizados? Existe um plano de execução claro e bem definido? Os planos/prazos são realistas e viáveis? Posso me comprometer / eles podem se comprometer desta forma? Dispomos dos recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários para garantir a implementação do acordo? E a outra parte? Foram abordados os obstáculos/impedimentos? Existem planos contingenciais? Quem deverá “assinar o acordo?”
  • 63. O Jogo da Negociação - Conclusão - Os elementos chaves: questões, partes, interesses, o processo, a abordagem, as percepções, poder, etc., podem mudar. mudar As 2 perguntas básicas: o o Quando devemos mudar algum destes elementos? Qual a melhor configuração destes elementos que poderá me levar a atender os meus interesses e atingir os meus objetivos?
  • 64. PARTE III PARTE III A ANÁLISE DA NEGOCIAÇÃO Colaborar ou Competir? Como criar e reivindicar VALOR?
  • 65. O Nosso Maior Desafio: Conciliar As Abordagens     Motivações mistas: como criar primeiro para dividir mais depois? De que forma posso ampliar os recursos enquanto penso em como atender aos meus interesses? Como posso simultaneamente criar valor e reivindicar valor? Como posso obter maior valor sem prejudicar o relacionamento com a outra parte? A forma como criamos valor determina a maneira com distribuímos o valor... CRIATIVIDADE ESTRATÉGICA
  • 66. PARTE IV PARTE IV DESENVOLVENDO SUAS HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO & NEGOCIAÇÃO
  • 67. Desenvolvendo Suas Habilidades de Comunicação • Escuta ativa e/ou empática. • Comunicação assertiva. • Feedback eficaz. • Linguagem corporal. • Lidando com Oposição e Conflito
  • 68. Avaliando suas Habilidades e seus Estilos de Negociação Avaliando suas Habilidades de negociação.      Avaliando seu estilo de negociação. Pressionar Barganhar Evitar Capitular Solução de problemas
  • 69. PARTE V PARTE V O PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO
  • 70. O Processo de Negociação 1. A Fase da Preparação 2. Durante a Negociação      O estágio da pré-negociação O estágio da abertura O estágio da barganha Os estágios de fechamento e conclusão. O estágio da implementação 1. Após a Negociação
  • 71. A Fase da Preparação • • • • • • • Preparação posicional barganha posicional Análise dos blocos estruturais Planejamento: administrativo, estratégico e tático Administrativo: preparação rápida & preparação prioritária Estratégico: análise ambiental interna e externa Tático: abordagem integrativa e/ou distributiva, estratégicas, táticas, estilos, etc. Flexibilidade Outros procedimentos preparatórios
  • 72. Os desafios Durante a Negociação • • • • • • • Pré-negociação Abertura Exploração Estabelecer um clima positivo, de confiança e colaborativo. Barganha Apresentação Fechamento Implementação Valorizar a sua proposta, maximizando todos os recursos. Fazer uma análise inicial: definir interesses, Criar opções, escopo, etc. Desenvolver uma visão sistêmica: ampliar os Cenários e recursos. Consolidar a sua proposta criando sinergia entre os recursos das partes. Obter o comprometimento (bloco estrutural). Montar um plano de ação.
  • 73. Os Desafios da Pós Negociação
  • 74. Os Desafios da Pós-Negociação      Monitorar a implementação do acordo: medidas tomadas, condições acordadas – prazos, recursos, etc. Avaliar o desempenho das partes ao longo do processo da implementação. Comparar os resultados desejados com os obtidos no plano de ação. Analisar a própria atuação. Corrigir os eventuais desvios.
  • 75. Lembre-se que... ...uma negociação bem sucedida maximiza o relacionamento, o processo e os resultados da negociação. A ESTRADA PARA O SUCESSO ESTÁ SEMPRE SENDO CONSTRUÍDA!
  • 76. Até a próxima !! “ Os dias talvez sejam iguais para um relógio, mas não para um homem. A qualquer momento é possível fazer a diferença.” (Marcel Proust) PROFESSOR Randes Enes (11) 98122-6888 randes@profrandes.com.br www.profrandes.com.br www.facebook.com/trupemkt São Paulo
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