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6C5C8_Atividade_Individual_1_-_Adm_Geral

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Matriz de atividade individual* Atividade: Atividade Individual 1 – tarefa 3 (Administração Geral) Título: Atividade Individual 1 – Administração Geral Alunos: Diogo Quirino Buss Disciplina: Jogo de Negócios Turma: MBA GE Turma 5 Introdução Rodada: 5ª rodada É praticamente impossível sobreviver atualmente à selva do meio empresarial sem uma boa estratégia. “Estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, que, para eles, significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Ao longo dos dois
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  Matriz de atividade individual*Rodada: 5ª rodadaAtividade: Atividade Individual 1 –tarefa 3 (Administração Geral)Título: Atividade Individual 1 – Administração GeralAlunos: Diogo Quirino BussDisciplina: Jogo de NegóciosTurma: MBA GE Turma 5Introdução É praticamente impossível sobreviver atualmente à selva do meio empresarial semuma boa estratégia. “Estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, que, para eles,significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Ao longo dos doismilênios seguintes, refinamentos do conceito de estratégia continuaram afocalizar interpretações militares”  (GUEMAWAT, 2000). No meio empresarial, o termo estratégia está diretamente ligado à elaboração,execução e ao controle (comando) de planos e equipes, para obtenção dosresultados esperados por uma organização.A seguir é apresentada uma síntese da estratégia inicialmente adotada pelaempresa Mutley Motors S/A, para o primeiro ano da nova gestão. Também serãoexplicitados os desafios, falhas e novas diretrizes para alinhamento da estratégia,para o próximo período. Política e estratégia inicialmente adotadas Após diagnóstico estratégico do cenário oligopolista onde a empresa se encontra,por meio de uma matriz SWOT, observou-se esta possuía oportunidades edebilidades, o que requeria uma estratégia de crescimento. OLIVEIRA apud JR divide o diagnóstico estratégico em quatro componentes: visãoda empresa, análise interna e externa da organização, integração dos fatoresconsiderados na análise interna e externa e análise dos concorrentes. Nocomponente análise interna e externa está a concepção do amplo conhecimento dasvariáveis ambientais de que dispõe a organização para a promoção do seudesenvolvimento futuro. Também está neste componente, o contexto de uso datécnica SWOT para conhecer e subsidiar o planejamento estratégico de unidadesarquivísticas.Para tal, a proposta da equipe de gestão foi considerar uma estratégia baseadainicialmente no crescimento e expansão, com uma política de investimentosconsistentes principalmente em: ã P&D, a fim de desenvolver inovações tecnológicas que diferenciassem econquistassem seus clientes; ã Progresso técnico, visando uma considerável redução de custos e otimizaçãode processos ligados à produção, venda e transporte; ã Alterações nos preços de venda, buscando um equilíbrio entre valorpercebido pelos clientes e uma margem de contribuição satisfatória; ã Expansão, por meio da construção de nova(s) fábrica(s) e inserção deconcessionárias em regiões onde a empresa ainda não atuava, inclusive noexterior (exportação – Região 5); 1  ã Mudança na política de vendas, com a inserção de vendas a prazo noportfólio; ã Venda da maior parcela da produção nas regiões em que a estratégia daempresa e o mercado consumidor possuam maior afinidade;Inicialmente, os fatores que receberam foco na estratégia de investimentos daMutley Motors foram o progresso técnico e P&D, com o objetivo de redução decustos de produção e atração de clientes pelo progresso técnico e grau de inovaçãotecnológica (principalmente).A justificativa para tais investimentos tomou por base a maior sensibilidade ao fatorprogresso técnico na Região 2, onde havia uma considerável parcela de clientes nãoatendidos pela empresa (investimentos em Progresso Técnico possuem efeitomáximo em T+2, reduzem custos de produção e são de grande influência nadecisão de compra sobretudo na Região 2).A Região 1 possui maior sensibilidade a preço de venda, fator pelo qual a MutleyMotors não possuía de início intenção em investir de forma expressiva. Já o fatorrelacionado a P&D, segundo dados obtidos acerca do mercado, tem grau deinfluência elevado, independentemente da Região e, por isso, também teveprioridade nos investimentos da Mutley Motors (investimentos em P&D possuemefeito imediato (T+0), agem sobre toda a produção da empresa, inclusive noestoque, e influenciam na decisão de compra por ser um diferencial competitivo).Tais investimentos tinham como objetivo o aumento de market share, nível defaturamento e grau de lucratividade. Adequação das práticas à estratégia da empresa Com o intuito de obter-se os resultados desejados, são necessárias ações que sealinhem à estratégia traçada para a organização. Seguindo esta linha depensamento, a Mutley Motors realizou uma série de investimentos, cuidadosamenteplanejados, a fim de operacionalizar a estratégia traçada.No que diz respeito aos Recursos Humanos, a política da empresa foi, no 1º ano degestão, manter o salário da Diretoria num patamar mais baixo, com pequenosincentivos ao longo do ano. Já para os colaboradores da produção, adotou-se umapolítica de concessão de benefícios (auxílios e adicionais de mão-de-obra), evitandoaumento de salários.As tabelas a seguir demonstram, respectivamente, os investimentos feitos em P&D,Progresso Técnico, Unidades de matéria-prima compradas e benefícios concedidosno decorrer do 1º ano de atuação da nova gestão da Mutley Motors: INVESTIMENTOS (em Milhões de MGM$)P&DProgresso Técnico1º trim. 5,002,20 2º trim. 3,203,00 3º trim. 2,505,00 4º trim. 2,505,00 Investimentos em P&D e Progresso Técnico – Ano 1. 2  Unidades de Matéria-Prima1º trim. 1.650,00 2º trim. 1.695,00 3º trim. 3.000,00 4º trim. 4.400,00 Unidades de matéria-prima compradas por trimestre – Ano 1. INVESTIMENTOS EM BENEFÍCIOS - RH (em MGM$)1º trim.2º trim.3º trim.4º trim. Assistência Médica eOdontológica, e Auxilios Diversos-50.000,0020.000,00Adicional de Mão-de-obra por Peça em Hora Extra-1,00 Investimentos em benefícios – Ano 1. A empresa também participou do leilão de fábricas da Autobrás, entre o 2° e 3°trimestres do 1° ano, arrematando uma fábrica com capacidade de 9.000unidades/trimestre. Esta fábrica é localizada na região 4, sendo arrematada porMGM$ 70.999.000,00. Como parte do pagamento foi utilizada a fábrica 1 daempresa (região 1). Principais desafios encontrados pela equipe A equipe de gestão da Mutley Motors vem enfrentando uma série de desafios àgestão e sucesso do negócio. Entretanto, boa parte estão ligados à estratégiaadotada por concorrentes: ã Concorrente utilizando tática de guerrilha: investimentos pesados na áreacomercial e em contrapartida preços de venda baixíssimos, o que vemdificultando o crescimento da Mutley Motors e inclusive de outrasconcorrentes como um todo; ã Dificuldade na obtenção de respostas menos lentas no aumento das vendasem relação aos investimentos; ã Controle da produção: previsão de vendas muito otimistas para o cenárioatual; ã Elevado crescimento do custo da matéria-prima; ã Dificuldade na priorização de investimentos devido à concorrência investirpesado em diversos itens; ã Aumento pouco significativo nas vendas da região 2 em face aosinvestimentos efetuados na região; Principais conquistas da empresa Apesar dos desafios, a Mutley Motors obteve uma série de conquistas 1º ano deatuação da nova gestão: ã Leve aumento de Market  ã Share na região 2 (0,18%); ã Entrada no mercado da região 4 (1,99% de participação); ã Entrada no mercado da região 5, com elevada demanda reprimida (4,80%de participação, sendo que poderiam ter sido vendidos 4 vezes mais veículos 3  que no último trimestre); ã Obtenção de uma das fábricas do leilão de fábricas da Autobrás por umpreço consideravelmente abaixo de mercado (MGM$ 70.999.000,00, sendouma parte por meio da venda da fábrica 1 da empresa); ã Redução do custo unitário médio de produção na ordem de 42,05%; ã Aumento do faturamento na ordem de 88,38%; ã 3   inovações tecnológicas no 1° ano da nova gestão; ã Aumento na quantidade de unidades vendidas no último trimestre na ordemde 260% em relação ao último período da antiga gestão; Principais controles implantados No âmbito da Administração Geral, foram implantados controles, vistos pelaPresidência e Diretoria em geral como necessários para avaliar de forma macro aeficácia das ações estratégicas tomadas. ã Número de inovações tecnológicas; ã Percentual de redução do custo médio de produção; ã Demanda de matéria-prima; ã Estoque de matéria-prima; ã Aumento do faturamento;As diretorias de marketing, comercial, produção e logística, RH e financeira tambémutilizaram controles específicos. A síntese da compilação dos resultados destescontroles eram apresentados nas reuniões com a presidência. Alguns deles estãolistados a seguir: ã Estoque de produtos acabados; ã Gerência de aplicações e empréstimos (gerenciador financeiro); ã Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE); ã Balanço Patrimonial; ã Fluxo de Caixa; ã Estimativa de Ponto de Equilíbrio;Com o intuito de otimizar o planejamento e controle de produção, a Presidência daempresa optou pela compra das seguintes informações no 4º trimestre: ã Pesquisa de mercado (pesquisa de Market Share ); ã demanda de produtos acabados; Situação atual da empresa Atualmente a empresa apresenta uma situação de cautela.O Patrimônio Líquido está baixo, devido aos investimentos elevados em abertura deregiões comerciais, Progresso Técnico e P&D. Não obstante, a construção de umanova fábrica, com capacidade inicial para em torno de 4827 unidades/trimestre, eaquisição de uma fábrica da concorrente Autobrás no leilão, com capacidade de9.000 unidades/trimestre, impactaram fortemente o caixa da empresa.Outro fator de influência no caixa neste primeiro ano foi a previsão de vendas muitootimista aliada a ordens de transporte elevadas, apesar do crescimento do númerode unidades vendidas na ordem de 260% no último trimestre em comparação ao 4
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