Leadership & Management

Modelo de Demanda

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¿Cómo seleccionar un modelo de demanda de producto?
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  3 de mayo de 2016 Soluciones Empresariales Bolet’n Formativo ÁGracias por respetar los derechos de autor!Informe semanal, P‡gina 1  3 de mayo de 2016 Evaluaci—n del Modelo de Demanda ÀQuŽ aspectos tomar en consideraci—n? Hablar de modelos de demanda , es como hablar de la enorme variedad de estilos y tallas de zapatos disponibles en el mercado, sus posibilidades son inÞnitas, b‡sicamente por la enorme variedad de industrias y procesos particulares que hay en cada una de ellas. Sin embargo, existen algunos aspectos fundamentales en los modelos de demanda  que bien vale la pena que cada empresa (independientemente del segmento de mercado en el que se desenvuelva) tenga perfectamente deÞnidos, ya que eso la puede llevar a generar importantes ventajas competitivas que pueden marcar una diferencia importante entre mantenerse viva y progresando y simplemente sobrevivir o peorÉ sucumbir. ÀY porquŽ es tan importante el modelo de demanda ? Simplemente porque la empresa existe para satisfacer la demanda de su mercado, si no lo hace, el consumidor o cliente, voltea al otro lado del anaquel y escoge un producto igual o similar y; al hacer esto, le est‡ abriendo la puerta a un producto que puede tener similar o mejor desempe–o que el nuestro, y el asunto se complica aœn m‡s si ese producto tiene mejor precio m‡s competitivo!!! Por ello, es fundamental que la empresa, identiÞque al menos los siguientes aspectos en su proceso de gesti—n incluidos en su modelo de demanda , ya que, como resultado de su an‡lisis, podr‡n desprenderse planes de acci—n muy concretos que ayudar‡n a darle un mayor dinamismo a la organizaci—n y enfocar sus esfuerzos operativos y comerciales en puntos estratŽgicos de desarrollo. ÁGracias por respetar los derechos de autor!Informe semanal, P‡gina 2  3 de mayo de 2016    Ventas y Distribuci—n. Es importante deÞnir para los diferentes segmentos de mercado, los canales de distribuci—n m‡s eÞcientes y que mejores utilidades traigan a la empresa. IdentiÞcar estratŽgicamente como es que se van a abordar los diferentes mercados para satisfacer la demanda de los mismos, resulta fundamental para su cobertura. Estrategia de abasto. Dentro de este rubro es necesario deÞnir aspectos que implican la producci—n de los bienes, el almacenaje, su transporte y la localizaci—n f’sica de las plantas de manufactura. Es fundamental establecer si se producir‡ bajo un Make to Order (producir hasta tener la orden del cliente en mano), Make to Stock (producir para guardar inventario de producto terminado), Assemble to Order (guardar partes de ÁGracias por respetar los derechos de autor!Informe semanal, P‡gina 3 Forecast   $ Ventas y Distribuci—nEstrategia de abastoS&OPPlaneaci—n y Control Modelo de Demanda  3 de mayo de 2016 inventario y ensamblar hasta tener la orden de cliente) o, se tendr‡ una combinaci—n de todas estas estrategias de producci—n, ya que de ello depender‡n las diferentes combinaciones de abastecimiento a los mercados. S&OP Es la herramienta por excelencia dise–ada especialmente para sincronizar los esfuerzos de demanda y abastecimiento, que busca tener el producto correcto, en el lugar correcto, en momento correcto y en la cantidad correcta. Implica un conjunto de esfuerzos y sincronizaci—n de informaci—n para que las ‡reas comerciales y de operaci—n satisfagan la demanda del mercado, ganen participaci—n bien sea atrayendo m‡s clientes, recuperando mercados perdidos, quitando mercado a la competencia o abriendo/desarrollando nuevos segmentos. Forecast de ventas Es un proceso de an‡lisis de informaci—n, que adquiere fuerza cuando los datos recabados de demanda son conÞables, esto es, reßejan la realidad del mercado, sin manipulaci—n de ofertas, descuentos, promociones y en general condiciones comerciales que de suyo ÒdisfrazanÓ la realidad de la compa–’a. El forecast (pron—stico) debe ser observado y trabajado con algoritmos y modelos de proyecci—n de demanda que guarden l—gica. Cuando un producto se encuentra en su etapa de madurez y tiene un comportamiento estable, la proyecci—n o pron—stico, utiliza algoritmos diferentes a los que utiliza si el producto se encuentra en su etapa de lanzamiento. Un error muy comœn es querer tratar a todos los productos de la misma forma y utilizar un solo algoritmo (f—rmula) para el portafolio comercial de la empresa. Planeaci—n y control Y Þnalmente, en el coraz—n del modelo de demanda  se encuentran los procesos de Planeaci—n y Control. Aqu’ es donde residen las estrategias y reglas de negocio de la compa–’a bajo las cuales el resto de los procesos habr‡n de someterse. Comienza desde la Planeaci—n EstratŽgica y el Plan de Negocios, incluye al propio S&OP, integra la Programaci—n Maestra de Recursos y termina con la Ejecuci—n y el Control de las Operaciones. ÁGracias por respetar los derechos de autor!Informe semanal, P‡gina 4  3 de mayo de 2016 Si aplicas el cliclo de Deming (Plan, Do, Check, Act) al Modelo de Demanda  aqu’ propuesto, estar‡s entrando en una din‡mica de mejoramiento continuo que le dar‡ a la organizaci—n m‡s posibilidades de expansi—n y crecimiento a mercados que probablemente hoy estŽn en manos de la competencia o que nadie haya conquistado hasta el momento. Si requieres recibir m‡s informaci—n sobre nuestra soluci—n para la Planeaci—n de la Demanda y Control de Inventarios, env’anos un correo a info@cadenadesuministro.mx Recibe un cordial saludo, y mucho Žxito! David Gonz‡lez Chi–as www.cadenadesuministro.mx ÁGracias por respetar los derechos de autor!Informe semanal, P‡gina 5 Sobre el autor David Gonz‡lez Chi–as Facilitador certiÞcado por la Secretar’a del Trabajo y Previsi—n Social (SPS). Facilitador CertiÞcado en la Metodolog’a LEGO SERIOUS PLAY¨ por Rasmussen Consulting. Lean Supply Chain Professional CertiÞcate por el Instituto Tecnol—gico de Georgia (USA). Coach CertiÞcado en Formaci—n de Equipos de Alto Desempe–o por la International Coaching Technologies¨. Ingeniero Industrial del IPN, MBA del Tecnol—gico de Monterrey (ITESM). Diplomado en Administraci—n por el ITESM. Diplomado en Supply Chain Management por el ITESM, Auditor certiÞcado en ISO 9000:2000 por Perry Johnson MŽxico. Conferencista en UPIICSA - Instituto PolitŽcnico Nacional, en la Universidad Tecnol—gica Tula-Tepeji, en la Universidad Aut—noma del Estado de Hidalgo, en la Universidad PolitŽcnica del Valle de MŽxico y en el Instituto Tecnol—gico Chihuahua II. Facilitador del Diplomado en Planeaci—n EstratŽgica de la Cadena de Suministro en la Universidad An‡huac. Campus Puebla. M‡s de 20 a–os liderando asociados en empresas trasnacionales tales como Levi Strauss, Grupo Warnaco, Cementos Mexicanos, Newell - Rubbermaid y McCain Foods.
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