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Os Perigos de Ser Um CEO Gentil Demais HBR Harvard Business Review

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os perigos de ser um CEO gentil demais
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  Os perigos de ser um CEO gentil demais Elena L. Botelho, Dina Wang e Kim Powell Um dos CEOs a quem prestamos consultoria  !amos cham #lo de $%ar&'  orgulha#se de ser um l(der cola)orati!o que in!este em consenso e constr*i relacionamentos. %ar& se preocupa pro+undamente com seus empregados e +ica  ansioso para entregar )ons resultados. uando +oi contratado pela primeira !e- h alguns anos, o conselho +icou pro+undamente impressionado com os !alores de %ar&, sua atitude de con+iana, e a)ordagem cola)orati!a. /n+eli-mente, no momento em que conhecemos %ar&, seus h )itos de $CEO gentil' esta!am prestes a lhe custar o emprego.uando con!ersamos com a equipa de gest0o, o)ser!amos os sinais +amiliares de so+rimento. Uma lista crescente de prioridades dei1a!a a equipe sem recursos e diante de uma s2rie de +ogos#cru-ados. 3alta de alinhamento inter+uncional e clare-a de pap2is resultaram em acusa4es, comportamentos deautopreser!a0o, e a!ers0o ao risco. E ! rios integrantes, por serem muito +racos, esta!am segurando a equipe de gest0o ainda mais. 5 empresa, como era de se esperar, esta!a com desempenho )ai1o. 5o analisar a situa0o, a rai- do pro)lema se tornou clara6 %ar& era um CEO demasiadamente $am !el'. Em)ora suas inten4es, 7 primeira !ista, +ossem admir !eis, seu estilo de liderana aca)ou pre8udicando sua equipe, seus in!estidores, e ele mesmo.Em nossa e1peri9ncia, )aseada no aconselhamento e a!alia0o de mais de :.;;;CEOs, %ar& est longe de ser uma e1ce0o. Os pro+essores <te!e Kaplan, da Chicago Uni!ersit&, e =orten <orensen, da Copenhagen Business <chool, analisaram mais de :.>;; a!alia4es da gh<=5?@  uma consultoria em gest0o  de candidatos a posi4es de diretoria, e conclu(ram que os conselhos +requentemente super!alori-am a )ene!ol9ncia em suas decis4es de contrata0o. Para ser claro, o pro)lema n0o 2 com a )ondade ou a empatia  os l(deres podem ser cuidadosos e e+ica-es ao mesmo tempo. 5l2m disso, um che+e desagrad !el pode causar pro)lemas. A +arta literatura so)re as consequ9nciase1tremamente negati!as de se ter um e1ecuti!o que passa por cima de todos, agindo de +orma ditatorial, na mesa do che+e.=as ser um )om l(der 2 muito mais do que ser simp tico. Em)ora ser agrad !el este8a correlacionado com ser contratado  como CEO, o Estudo %enoma CEO da gh<=5?@ com o <5< /nstitute re!ela que CEOs com alto poder de decis0o s0o : !e-es mais propensos a ter um *timo desempenho con+orme a!alia0o de seus conselhos. Esse resultado 2 consistente com a pesquisa de Kaplan e <orensen, mostrando que CEOs, cu8os pontos +ortes en!ol!iam determina0o e  )om desempenho, superaram signi+icati!amente os CEOs que insistem na constru0o de consenso e em ser um )om ou!inte.Em seu li!ro  Power Score: Your Formula for Leadership Success  Ballantine Boos, :;F nossos colegas %eo++ <mart, ?and& <treet, e 5lan 3oster argumentam que o desempenho de uma equipe 2 impulsionado por tr9s +atores principais6 prioridades, talento e relacionamentos. Cada uma dessas dimens4es 2 pre8udicada quando os CEOs ou che+es em qualquer n(!el se enquadram no que chamamos de $armadilha da ama)ilidade'.  Prioridades:  CEOs amig !eis +requentemente so)recarregam suas equipes com prioridades e1cessi!as, porque 2 di+(cil para eles di-er n0o. /nicialmente, os mem)ros da equipe podem des+rutar uma sensa0o de ser inclu(do, ou!ido e  !alori-ado, o que ele!a o moral no curto pra-o. Com o tempo, entretanto, as mudanas de prioridade +a-em com que tanto a produti!idade quanto os resultados se8am a+etados.Considere o caso de $Christine', uma cliente que 2 CEO de uma empresa de m2dio porte de )ens de consumo em)alados. Ela lidera!a pelo consenso com o intuito de sua equipe sentir#se !alori-ada. =esmo depois de uma decis0o ser tomada, Christine esta!a disposta a retomar o assunto, quantas !e-es +osse necess rio e a qualquer hora, quando algu2m le!anta!a uma preocupa0o, paralisando a equipe. Em)ora na equipe de liderana de Christine todos, indi!idualmente, tenham e1celente desempenho, eles ha!iam tornado#se ine+ica-es e e1auridos por perseguir prioridades que muda!am o tempo todo.  5l2m disso, por n0o ter prioridades claras e detestar decepcionar as pessoas, ela,com +requ9ncia, aloca!a recursos uni+ormemente em toda a empresa  guiada pelo senso de 8ustia e dese8o de proteger as pessoas, em !e- de )uscar o maior impacto nos neg*cios. Talento:  CEOs como ela muitas !e-es permitem que pro+issionais de )ai1o desempenho permaneam na organi-a0o, criando um enorme empecilho para a ele!a0o da moral e dos resultados. $Gonathan' 2 um CEO que se orgulha de ter um padr0o ele!ado e ser um +ranco de+ensor da atuali-a0o de talentos. /n+eli-mente, por conta de seu dese8o de apoiar e1ecuti!os leais e com muito tempo de casa, ele tem tolerado a mediocridade em sua equipe por anos. Como resultado, enquanto a organi-a0o de+ende, da )oca pra +ora, a atuali-a0o de talento, as decis4es mais di+(ceis so)re pessoal n0o s0o encaminhadas para uma solu0o, dei1ando +rustrados os que t9m +orte desempenho. O preo da indecis0o est tornando#se cada !e- mais e!idente6 a empresa est escorregandona participa0o de mercado e ! rias estrelas de ger9ncia m2dia sa(ram para  8untar#se aos concorrentes. Relacionamentos:  5 a!ers0o ao con+lito est entre as marcas registradas dos CEOs muito gentis, que muitas !e-es con+undem $cola)ora0o' com $aus9ncia de atritos' CEOs corteses +requentemente apro1imam#se de outros mem)ros da equipe que tam)2m s0o demasiadamente cordiais, agra!ando o pro)lema. Um CEO 3ortune F;; com quem n*s tra)alhamos, $Ke!in', e!itou entregar um  feedback  rigoroso por medo de +erir o moral dos mem)ros de sua equipe e pre8udicar seu relacionamento com eles. Ho entanto, ao in!2s de conquistar as pessoas, o seu comportamento ao longo do tempo le!ou a uma perda de con+iana.Como um su)ordinado direto nos disse6 $Eu n0o posso tra)alhar assim. Eu nunca sei qual sua posi0o e sua opini0o muda a cada momento. Ele elogia algu2m em uma reuni0o e depois lhe di- que a pessoa, na !erdade, n0o acertou oal!o. /sso +a- !oc9 se perguntar so)re o que 2 dito a seu respeito pelas suas costas.' Ke!in tam)2m pre+eria muito mais as con!ersas a dois do que reunir  todo mundo para discutir di!erg9ncias  suas reuni4es de liderana eram o equi!alente empresarial de um a)rao em grupo. 5 a!ers0o de Ke!in ao  feedback construti!o 7s pessoas da equipe tam)2m nega!a uma oportunidade para que elas se desen!ol!essem e crescessem, le!ando, com o tempo, ao )ai1o desempenho. 5 solu0o n0o 2, de +orma alguma, li!rar#se da empatia e )ondade  mas sim, esclarecer as prioridades, ser cola)orati!o sem perseguir cegamente o consenso,o+erecer  feedback  direto com coragem atenciosa, e a)raar a tens0o saud !el entre as partes interessadas. CEOs podem +a-er a transi0o de $)om' para $e+ica-' utili-ando os quatro passos a seguir6 . Consciência:  5 maioria dos CEOs $am !eis' geralmente 8 est0o cientes de seus comportamentos, incluindo a m priori-a0o e di+iculdade de entregar mensagens di+(ceis. =as eles raramente reconhecem o custo real do seu comportamento. 5ssim, n*s comeamos compartilhando coment rios sinceros, o)tidos em uma a!alia0o de I>; graus  em que o +uncion rio ou e1ecuti!o rece)e a!alia4esanJnimas e con+idenciais das pessoas que tra)alham ao seu redor  para mostrar aos nossos clientes que, em)ora sua simpatia se8a apreciada, quando le!ada ao e1tremo ela pre8udica os resultados de neg*cios e o moral da equipe. Considere o seguinte6 quando +oi a ltima !e- que !oc9 demitiu algu2m, e quanto tempo !oc9 tra)alhou com essa pessoa antes de resol!er deslig #la <eis meses 2 aceit !el, mas um ano ou mais 2 muito. Com que +requ9ncia !oc9 d retorno cr(tico a seus +uncion riosM e eles realmente mudaram depois <e n0o, pode ser que !oc9 tenha $ameni-ado a situa0o' a ponto de eles n0o perce)erem o pro)lema.  Softwares  gratuitos de pesquisa online  tam)2m tornam mais + cil a possi)ilidade o)ter  feedback  anJnimo desua equipe. E1perimente essas estas perguntas tam)2m6 elesacham que sua empresa tem prioridades demais ue as decis4es demoram muito tempo, e s0o reconsideradas com muita +requ9ncia ue o desempenho ruim ou med(ocre 2 tolerado:. Clareza:  Em seguida, tra)alhamos com CEOs $amig !eis' para a8ud #los a esclarecer os !alores e moti!a4es su)8acentes ao seu comportamento. 3requentemente, os CEOs $amig !eis' !alori-am serem !istos como )ons l(deres,querem ser )em quistos, e querem que as pessoas que
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