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A teoria do negocio

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  • 1. Administração e Negocio A teoria do negocio - Peter Drucker Há muito tempo que não existiam técnicas de gestão como existem hoje: Downsizing (redução no tamanho da empresa, geralmente através de delayering - redução dos níveis hierárquicos - ou da venda de negócios não estratégicos) , Outsourcing (contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos, em vez de os produzir internamente), Avaliação da qualidade da gestão, Análise de valores económicos, Medidas de desempenho (Benchmarking - processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho) e a Reengenharia (redesenho dos processos de negócio com o objectivo de obter melhorias em três áreas: custos, serviços e tempo; visa criar empresas organizadas por processos - não por funções - e orientadas para o cliente). Mas "What to do?"(o que fazer) tem-se tornado o desafio central encarado pelos gestores, especialmente os que gozaram de longos períodos de sucesso. Quando uma grande organização entra em problemas, as pessoas culpam a lentidão, complacência, arrogância e enorme burocracia. Uma explicação plausível? Sim, mas não a correcta ou relevante. É usual hoje em dia ouvir dizer que uma empresa que em tempos ocupou um lugar cimeiro se encontra em problemas. O que se encontra por detrás da corrente crise enfrentada pelas organizações é o facto da sua Teoria do Negócio já não funcionar. A Teoria do Negócio é o conjunto de princípios sobre os quais a organização é construída e segundo os quais se desenvolve: comportamento, decisões, conceito de resultados satisfatórios, mercado, identificar clientes e concorrentes (os seus valores e comportamento), tecnologia, dinâmica e robustez. Uma teoria clara, consistente e focada é extraordinariamente poderosa. A Teoria do Negócio explica o sucesso de duas companhias como a General Motors e a IBM. A primeira ao adquirir duas áreas de negócio, a Hughes Electronic e Ross Perot's Electronic Data Systems, aparentemente "maduras", aumentando de forma significativa os seus lucros. A segunda aceitando o PC, quando este surgiu, como a nova realidade, tornando-se no maior produtor mundial de PC's. A Teoria do Negócio é composta por três partes: a concepção do ambiente onde a organização se insere, a sua missão e as suas core competencies. A concepção do ambiente onde a organização se insere é uma percepção o mais alargada e real possível de tudo o que rodeia a organização. Em particular a sociedade e a sua estrutura, o mercado e as suas tendências, o cliente e as suas preferências e a evolução das tecnologias. A missão reflecte, em traços largos, como a organização se propõe fazer a diferença na economia e na sociedade. Por exemplo a AT&T, logo depois da 1ª Guerra Mundial, definiu como sua missão assegurar que todas as famílias e organizações dos E.U.A. tivessem acesso a um telefone. A terceira componente da Teoria do Negócio, as core competencies, definem onde é que a organização tem que concentrar os seus esforços para atingir a missão que definiu. Por exemplo a AT&T definiu como core competence manter a liderança tecnológica que lhe permitisse melhorar continuamente a qualidade do serviço prestado e ao mesmo tempo reduzir as tarifas desse mesmo serviço. Esta descrição da Teoria do Negócio parece muito simples, mas construir uma Teoria do Negócio válida implica trabalho, reflexão, e experimentação. Uma Teoria do Negócio válida tem que ter as seguintes características : as suas componentes têm que se enquadrar na realidade e conjugar entre si, tem que ser conhecida e compreendida por toda a organização e tem que ser constantemente testada. 1
  • 2. Administração e Negocio Se a concepção do ambiente em que se insere a organização não corresponder à realidade, toda a Teoria do Negócio será construída sobre pressupostos falsos ou menos correctos. Isto porque a missão é definida com base nessa concepção. Por exemplo pode-se definir como missão responder a uma evolução ou necessidade emergente do mercado, e só uma correcta percepção dessa necessidade permitirá uma correcta definição da missão. Por outro lado as core competencies são definidas como as acções a desenvolver para concretizar a missão. Por isso, só se esta for bem definida é que as core competencies também o serão. Esta forte interacção leva a que a mais provável consequência de uma concepção incorrecta do ambiente, seja a evolução em direcções erradas, com graves prejuízos para a organização. Para que a Teoria do Negócio tenha efeitos reais, tem que ser conhecida e compreendida por toda a organização. Isso é fácil no inicio, mas à medida que se vai alcançando o sucesso há tendência para o desleixo e para a automatização e simplificação de processos, e abandona-se a disciplina que é a Teoria do Negócio. Este caminho tem que ser evitado a todo o custo. A Teoria do Negócio é uma hipótese sobre coisas que estão em constante mutação. Por isso, tem que possuir mecanismos de controlo, que lhe permitam evoluir com a realidade. A velocidade de evolução da área em que a organização se insere, e a qualidade da Teoria do Negócio, influenciam a necessidade de atenção que tem que ser dada a estes mecanismos. Um conceito fundamental, é que uma Teoria do Negócio não dura para sempre. Um gestor deve dispor de mecanismos que lhe permitam descobrir quando uma Teoria do Negócio se está a tornar obsoleta. De seguida são apresentadas três técnicas que os gestores devem considerar no decorrer das suas actividades de uma forma muito genérica, pois a gestão não deve ser entendida como um conjunto de receitas a aplicar sempre às organizações mediante certos indicadores. Em primeiro lugar temos as medidas preventivas que tal como o próprio nome indica são medidas que devem ser tomadas antes de qualquer indicador de crise, que podem passar por: Mudar regularmente os produtos, serviços, canais de distribuição submetendo-os à questão "Se não estivéssemos já nesta área de negócio, entraríamos nela agora ?", evitando assim o desgaste subjacente à longa permanência de um recurso. O autor, como pessoa experiente que é, sugere um período de três anos para se efectuar essa mudança, embora no nosso entender o mesmo não deve ser tido como um número fixo mas sim um valor a ter em consideração como resultado de médias matemáticas efectuadas pelo autor tendo por trás toda a sua experiência, podendo variar consoante o sector de mercado em que estamos inseridos. Não estudar apenas o segmento de mercado que é cliente, mas também aqueles que não o são, esses podem constituir um factor chave no desenvolvimento futuro da organização. Um exemplo de como é importante manter-se informado acerca do resto da sociedade é o caso das pequenas lojas de venda a retalho nos E.U.A., que em meados da década de setenta detinham cerca de 30% do mercado de produtos não alimentares e como consequência de não terem tido em consideração a evolução social da altura e só fazerem estudos virados para os seus clientes perderam grande parte dessa fatia de mercado. Os responsáveis por esses estudos entenderam na altura que as pessoas faziam lá as suas compras porque acreditavam em valores de marca, já eram clientes há muito tempo e não tinham restrições financeiras, no entanto a sociedade começou a dar mais importância às grandes superfícies e com ela os clientes dessas lojas. Se uma Teoria do Negócio está a tornar-se obsoleta o gestor deve ter em atenção os sinais de alarme que lhe permitirão diagnosticar o possível declínio da organização. Temos os seguintes indicadores: O alcance dos objectivos não deve ser tido em conta como motivo de comemoração mas sim servir de patamar para a partir daí repensar a Teoria do Negócio. Uma das razões que conduzem a que isso aconteça prende-se com o facto de que se um gestor admitir para com as restantes pessoas que estão atingidos os objectivos e não estabelecer novos, estas poderão acomodar-se e não se esforçarem tendo como contrapartida uma certa estagnação organizacional. 2
  • 3. Administração e Negocio O crescimento rápido da organização normalmente é tido como um sintoma de prosperidade económica (na maioria das vezes é-o), mas cabe ao gestor saber controlá-lo. É aqui que reside o grande desafio, que será deixar crescer mas ter em consideração o que pode esperar no futuro, nomeadamente quais as perspectivas de as vendas se aguentarem no futuro, se há empresas que poderiam ser seus concorrentes e não o são ainda,...Um outro aspecto a ter em conta quando se cresce demasiado prende-se com a criação de demasiados níveis de gestão, não produtivos no sentido de contribuírem activamente para a elaboração do produto/serviço fornecido pela empresa. Isso quando não devidamente controlado pode levar a que a comunicação no seio da organização seja difícil e torná-la numa estrutura demasiado pesada quer em termos de orçamento quer em termos de dinamismo exigido em diversas situações que requerem uma resposta rápida. O sucesso/falha inesperados da organização levam a que a sua Teoria do Negócio tenha de ser repensada, a mesma deverá estar por detrás do sucedido e já não se lhe deve adequar. O sucesso/falha inesperados de algum dos seus concorrentes é também importante para a reformulação de uma Teoria do Negócio visto estarmos inseridos num mercado livre e global onde a concorrência impera, importando por isso saber a todo o passo qual a posição dos nossos concorrentes e nos posicionarmos face a eles. Depois das medidas preventivas e de diagnóstico resta-nos falar da cura. No que lhe respeita não haverá muito a dizer, mas sim algumas ideias que poderão servir de suporte quer à reformulação de uma Teoria do Negócio, quer à criação de uma nova ou mesmo para manter uma já existente. Assim, poderemos realçar como principais características das pessoas que alimentam teorias de negócio válidas as seguintes: ter visão ( ser capaz de pensar em ideias novas que possam vir a ter sucesso no futuro) ter sentido de liderança e poder de decisão ser capaz de mobilizar/cativar os outros com as suas idéias ser sensível às novas tecnologias da informação ser criativo ter vontade de produzir admitir na sua equipe apenas pessoas que sejam capazes de se sentirem 'commited' e não apenas 'envolved' Por fim gostaríamos apenas de deixar as seguintes frases tiradas do livro Administração pois ilustram de uma forma bastante esclarecedora todo o trabalho. " A filosofia que orienta McDonald's, criada por seu fundador Ray Krock, é que o cliente é o rei." " Deixamos as condições de mercado, o meio ambiente e nossos clientes nos guiarem estrategicamente " por chief Operating Officer da McDonald's 3
  • 4. Administração e Negocio A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR PETER DRUCKER Editora Pioneira, São Paulo, 1998 (Livro com 187 páginas, compilado em 18) Por quase meio século, Peter Drucker tem inspirado e educado gerentes com seus marcantes artigos na Harvard Business Review. Aqui está reunida uma coleção inestimável das suas obras mais importantes. Um de nossos maiores pensadores sobre a prática e o estudo de administração, Drucker buscou, identificou e examinou as questões mais importantes que confrontam os gerentes, desde estratégia corporativa até estilo gerencial e mudanças sociais. Através de sua lente única, esse livro nos dá a rara oportunidade de acompanhar a evolução das grandes mudanças em nossos locais de trabalho e entender mais claramente o papel dos gerentes no esforço permanente para equilibrar mudança e continuidade. Agora, esses importantes ensaios e artigos estão estrategicamente apresentados aqui para tratar de dois temas unificantes: o primeiro examina "As Responsabilidades do Administrador", enquanto o segundo investiga "O Mundo do Executivo". Deles emerge um quadro completo da teoria e da prática gerencial, como ela era e como será. A Profissão de Administrador é certamente um livro para ser estudado, debatido e apreciado por todos aqueles ligados à gerência e é uma contribuição oportuna de um dos mais respeitados e prolíficos autores publicados na Harvard Business Review. O FUTURO JÁ ACONTECEU Nos negócios humanos é inútil prever o futuro, mas é possível – e útil – identificar eventos importantes que já aconteceram, de forma irrevogável, e que portanto terão efeitos previsíveis nas duas próximas décadas. Em outras palavras, é possível identificar e se preparar para o futuro que já aconteceu. O fator dominante para os negócios nas duas próximas décadas – com exceção de guerra, peste ou colisão com um cometa – não será economia ou tecnologia. Será a demografia. O fator chave para os negócios será a subpopulação dos países desenvolvidos – o Japão, os países europeus e os Estados Unidos. Isto quer dizer, seus cidadãos não estão produzindo bebês suficientes para se reproduzirem. Mesmo que os índices de natalidade crescessem da noite para o dia, seriam precisos 25 anos antes que esses novos bebês se tornassem adultos plenamente educados e produtivos. Em outras palavras, para os próximos 25 anos a subpopulação dos países desenvolvidos é um fato consumado e assim tem as seguintes implicações para suas sociedades e economias: A idade de aposentadoria – na qual as pessoas deixam de trabalhar – subirá, em todos os países desenvolvidos, até 75 anos para pessoas saudáveis, que são a grande maioria. O crescimento econômico pode vir somente de um aumento agudo e continuado da produtividade de um recurso no qual os países desenvolvidos ainda possuem uma vantagem: a produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento. Não haverá uma única potência dominante mundial, porque nenhum país desenvolvido possui a base populacional para sustentar tal papel. Não pode haver nenhuma vantagem competitiva a longo prazo para qualquer país, indústria ou empresa, porque nem o dinheiro nem a tecnologia podem compensar, por qualquer período de tempo, os crescentes desequilíbrios em recursos de mão-de-obra. A única vantagem comparativa dos países desenvolvidos está no suprimento de trabalhadores do conhecimento. 4
  • 5. Administração e Negocio O conhecimento é diferente de todos os outros recursos. Ele torna-se constantemente obsoleto; assim, o conhecimento avançado de hoje é a ignorância de amanhã. E o conhecimento que importa está sujeito a mudanças rápidas e abruptas, como, por exemplo, na indústria de cuidados com saúde e na indústria de computadores. A produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento não será o único fator competitivo na economia mundial. Mas é provável que ela se torne o fator decisivo, ao menos para a maior parte das indústrias nos países desenvolvidos. A probabilidade desta previsão contém implicações para empresas e para executivos., quais sejam: A economia mundial irá continuar a ser altamente turbulenta e competitiva, propensa a oscilações abruptas, assim como a natureza e também o conteúdo do conhecimento relevante mudam de forma contínua e imprevisível. As necessidades de informações das empresas e dos executivos provavelmente irão mudar rapidamente. Uma estratégia vitoriosa irá exigir cada vez mais informações a respeito de eventos e condições fora da instituição: não-clientes, tecnologias além daquelas normalmente usadas pela empresa e seus atuais concorrentes, mercados atualmente não atendidos e assim por diante. O conhecimento torna os recursos móveis. Os trabalhadores do conhecimento, ao contrário dos trabalhadores manuais, possuem os meios de produção: eles carregam esse conhecimento em suas cabeças e portanto podem levá-lo consigo. Em decorrência, essas pessoas não podem ser "gerenciadas" no sentido tradicional da palavra. Em muitos casos, elas nem mesmo serão funcionárias das organizações, mas empreiteiras, peritas, consultoras, trabalhadoras em tempo parcial, parceiras de empreendimentos etc. Um número crescente dessas pessoas irá se identificar por seu próprio conhecimento e não pela organização que as paga. Implícita nisso está uma mudança no próprio significado de organização. Haverá somente "organizações" tão diversas umas das outras quanto uma refinaria de petróleo, uma catedral e um sobrado suburbano o são, mesmo que os três sejam "edifícios". Nos países desenvolvidos, cada organização (e não somente as empresas) terá de ser concebida para uma tarefa, uma época e uma localização (ou cultura) específicas. A arte e a ciência da administração irão cada vez mais se estender além das empresas. A área mais importante para o desenvolvimento de novos conceitos, métodos e práticas será no gerenciamento dos recursos do conhecimento da sociedade – especificamente educação e assistência à saúde, ambas hoje superadministradas e subgerenciadas. Previsões? Não. São as implicações de um futuro que já aconteceu. PARTE I – AS RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR A TEORIA DO NEGÓCIO Nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje. Com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já é feito. São ferramentas de "como fazer". Contudo, "o que fazer" está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise inadministrável. A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas – mas inutilmente. Qual o motivo deste aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se encaixam com a realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organização, mudam suas decisões a respeito do que fazer ou não, definem o que as organizações consideram resultados significativos, tratam de mercados, clientes e concorrentes, seus valores, comportamentos, da tecnologia e sua dinâmica e das forças e fraquezas de uma empresa. Estas hipóteses são a respeito do motivo pelo qual uma empresa é paga. Elas são o que chamo a teoria do negócio de uma empresa. O que está por baixo da atual doença de tantas organizações grandes e bem-sucedidas em todo o mundo é que suas teorias do negócio não funcionam mais. 5
  • 6. Administração e Negocio Uma teoria do negócio tem três partes. Primeiro, existem hipóteses a respeito do ambiente da organização: da sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia. Segundo, há hipóteses a respeito da missão específica da organização. Terceiro, existem hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias à realização da missão da organização. As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organização é paga para fazer. Aquelas a respeito da missão definem o que uma organização considera resultados significativos; em outras palavras, elas mostram como ela está fazendo uma diferença na economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipóteses a respeito de competências essenciais definem em que a organização precisa se superar para manter a liderança. É claro que tudo isso soa enganosamente simples. Normalmente são necessários anos de muito trabalho, reflexão e experimentação para se atingir uma teoria clara, consistente e válida do negócio. No entanto, toda organização precisa desenvolver a sua para ter sucesso. As especificações de uma teoria válida do negócio são: As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências essenciais precisam se encaixar na realidade. As hipóteses nas três áreas precisam encaixar-se. A teoria do negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda a organização. A teor
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